En esta pandemia se ha producido una ola de enorme cortisol, una propagación tremenda de la hormona del estrés. Y eso, generado de manera constante, provoca un agotamiento en el cuerpo y la mente a la que no estamos acostumbrados.
Cada vez que tú y yo nos preguntábamos si sería bueno visitar o no a nuestros padres, se producía un chute de cortisol: nos tensábamos, nos preocupábamos, nuestro cuerpo se ponía en alerta pensando sobre un futuro peligro. Cada vez que nos encontrábamos con alguien en la calle y nos alejábamos para evitar posibles contagios, chute de cortisol. Y cada vez que evitábamos acudir a un reunión, entrar a un lugar lleno de gente, o nos informaban del contagio de un amigo o conocido, chute de cortisol. El cortisol ha estado muy presente y de manera constante durante esta pandemia, y quizá hemos tenido menos mecanismos para gestionarlo. Y muchos nos hemos intoxicado.
Por eso, hoy más que nunca, necesitamos generar su opuesto, la hormona de la confianza, la oxitocina, y eso nos devolverá la fuerza y energía necesarias para seguir haciendo frente a las adversidades y dificultades. Será una dosis extra de vitaminas en nuestra vida.
Pero no estoy hablado de medicamentos o pociones mágicas, ¡estoy hablando de liderazgo! Y es que igual que hay personas y situaciones que nos provocan estrés, también hay personas que provocan energía, paz y confianza: son las personas vitamina.
Marian Rojas, nos dice que una persona vitamina:
- Nos apoya, inspira y transite confianza.
- Saca lo mejor de nosotros mismos
- Ayuda a desatascarnos mental y emocionalmente
- Expresa una frase de ánimo en el momento oportuno
- Quiere lo mejor de nosotros mismos, independientemente de sus intereses.
- Comunica desde la empatía
- Busca lo mejor en los peores momentos
- Nos brinda sensatez y esperanza
A veces solo se trata de comprender, porque como nos dice la autora del libro Encuentra tu persona vitamina, “comprender es aliviar. El hecho de entendernos como seres humanos genera un gran alivio”.
¿Y si el reto del líder en estos días fuera convertirse en persona vitamina para los demás? Cómo cambiaría el mundo, nuestro mundo cercano, si nosotros fuéramos esos líderes vitamina, ¿Te apuntas?
Decía CS Lewis, que leemos para no estar solos. Y lo cierto es que la lectura nos transporta a otros mundos y nos relaciona con múltiples gentes y personajes. Hace unos días, releyendo a Brendon Burchard en su libro Recárgate, me hacía acompañar, en el recuerdo, de un viejo amigo. La frase que tenía subrayada con tinta roja, dice así: «En el mundo hay dos clases de personas, las que entran en una habitación y exclaman «¡Aquí estoy!», y las que entran en una habitación y dicen «¡Ah, ahí estás!«.
La frase me encanta, me parece genial, porque no sólo es muy descriptiva sino que, además, casi con toda seguridad, como me ha sucedido a mi, te llevará a acordarte de alguien de manera instantánea. Sí, así es, de ese tipo de persona, amigo o conocido, que cuando se hace presente, parece que lo hace mirando a su cámara, pidiendo luces, deteniendo con su entrada la música y pidiendo el micrófono.
En mi caso, la persona que me viene a la mente, y me acompaña según escribo, siempre aparecía con una brillante sonrisa, vestido de manera elegante y, gestualmente adornado con un sutil manto de prepotencia. Encantadora desde el principio pero, para mi gusto, agotadora ya en la salida. Protagonista incansable de la conversación, buen hablador y excelente embaucador, pero con poca conversación de ida y vuelta, pues todo salía del mismo sujeto y poca posibilidad de regreso dejaba. Tenías esa clara sensación de que era de los que con su lenguaje verbal y no verbal nos decía «¡aquí estoy!». Pero si alguien le preguntara ¿a quién le hablas?, la respuesta aparecería rápida en su boca: «a vosotros», pero tras el meditar sincero sólo hubiera sido: «a mi».
Al releer la frase que te comparto y parecerme tan acertada con el personaje, trataba de identificar mi hastío después de un tiempo de charla y ausencia de conversación. Si es agradable a la vista y, en un principio, también al oído, ¿por qué me cansa, y hasta me molesta ese encanto juvenil?, ¿por qué su brillo llega a cegar sus palabras para mi?, ¿qué es eso que hasta me ofende del «¡aquí estoy!» contemplándose en el espejo del grupo o multitud?
Hoy lo pensaba y he sido capaz de identificar algunos aspectos. Ahí van:
1. Una vez que le conoces, repite las mismas cosas, las mismas historias, iguales anécdotas. Pero no con extraños que se suman a la conversación donde tú estás incluido, sino también a solas contigo. No es consciente de qué dice y a quién se lo dice. Te lo puede contar diez veces que ni cuenta se da. Te habla a ti, pero tú eres siempre otro para él.
2. Te habla sin cesar de él (o ella). El asiento de protagonista de la función es de uno sólo y así lo toma desde el principio. Un protagonista agradable y chistoso desde el inicio pero, como digo, cansado, agotador al final. Tu papel, del que escucha, es ese, escuchar. Y salirte de tu rol es tener la sensación de que estropearás la función.
3. La capacidad de escucha es más bien limitada. Bueno, he sido muy diplomático: será nula. Puedes tú intervenir como quieras, pero las preguntas serán un instrumento más en favor de su ego, que darán paso a mayor luz y gloria suya; tus aportes, serán intrascendentes comparados con los suyos, y otras historias serán rivales de las que él protagoniza o de menor importancia, por eso siempre seguirá en la cumbre de la conversación y el interés auténtico por el otro, los sentimientos ajenos, o la perspectiva distinta, no serán tenidas en cuenta más allá del «gracias por aportar». Así, la pregunta en su boca, será pura anécdota; ceder la palabra, un accidente del tráfico propio de la conversación, y la escucha atenta, una ficción irrelevante.
Es por eso que ese protagonismo lo siento casi enfermizo y, siempre que puedo, y las circunstancias me lo permiten, huyo de él. Al principio, quizá, lo pasabas bien a su lado, pero una vez que lo conoces, y cuando las luces de la conversación se apagan, regresas a la soledad y te reencuentras contigo mismo recordando las últimas conversaciones, si te preguntas cómo fue todo, te responderás con un lacónico «bien». Y si, insatisfecho, indagas y te cuestionas quién eras tú para él en ese pretendido diálogo, te darás cuenta de que uno más, alguien del público en su escenario, sólo un sujeto que atrapó y sintió brevemente el «privilegio» de escucharle . Alguien que no tuvo la satisfacción de escucharle nunca «¡ah!, ¡ahí estás!».
Gracias a Dios, no me he encontrado con tantas personas así. Pero con los que sí, ha sido con tanta intensidad que han merecido estas líneas a raíz de la mencionada frase. ¿Y tú?, ¿con cuántos de estos «brillantes seres» te has encontrado?
Hay días en los que necesitamos hacer una pausa. Dejar de hacer cosas, caminar rápido o seguir rodeados, y aminorar el ritmo, desconectar un momentito de los demás y mirar hacia adentro. Y así, restaurar esa necesaria conversación con nosotros mismos. Hoy fue ese día.
Salí a la calle, me puse mis audífonos con música navideña de Michael Bublé y comencé a caminar. El ritmo era lento, no iba a ningún lugar, solo estaba concentrado en mis pensamientos. Y la pregunta que me estaba llevando y trayendo a ningún destino concreto, al menos físico, era ¿y qué es lo que quiero yo de esta Navidad?
Siempre he pensado que si no existiera la Navidad, deberíamos de inventarla. Y es que creo que, más allá de lo que significa para los cristianos – y quizá por ello – es una fantástica época para soplar algunas brasas en nuestras relaciones, abrir nuevas ventanas para oxigenar nuestros vínculos y, sobre todo, calentar más nuestro hogar. Volver a encender nuestras casas con ese calor auténtico que llega desde el corazón. Es una época en la que se puede y debe hacer real esa frase que tenemos colgada, como cuadro, en nuestra sala de estar de casa: “No sé cuál es la pregunta, pero sé que la respuesta es el amor”.
Y mientras las hojas de otoño seguían cayendo y el viento fresco de la mañana se seguía metiendo entre mis huesos, – ¡qué frío hacía y qué poco abrigado salí! – seguía pensando y viendo dónde estaría estos días decembrinos. Con quién compartiría mis navidades. Y qué quería para mí, para ellos, para todas esas personas con las que en la Navidad tendré contacto.
Me he imaginado con mi esposa y mi hijo, en casa y fuera de casa. Con mis padres, mi tía Ta – que dice también Pablete – y mi familia. Con toda la familia, de aquí y de allí, de Valladolid, Madrid y Murcia. Y con mis amigos, esos que eliges y que te hacen el camino de la vida no solo más agradable sino más significativo. Y ya sé. Ya sé qué es lo que quiero, cómo quiero vivir mi Navidad.
Quiero dar unos pasos y acercarme más a Dios. Quiero esperarle en la cueva donde nacerá y mostrarle mis debilidades, para cubrirlas con la manta que le pondrá María. Quiero mirar a la estrella, y esa estrella será mi familia más cercana. Serán Yolanda y Pablo. Y cada vez que vea una estrella de Navidad, les veré a ellos. Serán mi norte y lo que más cuidaré estos días. Quiero que mis padres recuerden esta Navidad. Una Navidad en la que estaremos más cerca a pesar de la pandemia que nos alejó de los abrazos y los besos. Y quiero ver a mi familia, a cada amigo, a cada persona con la que comparta unos momentos, como una elección consciente de con quién quiero estar. Porque quiero, eso, estar, mantenerme presente. Y quiero que me recuerden con una sonrisa. Quiero sonreír más. Quiero seguir saliendo a correr y hacer deporte. Y quiero disfrutar mucho de estos días, sobre todo, a través de los demás. Más como un acto de entrega que de recepción.
Sigo con mi paseo. He empezado a mirar a la gente de la calle de otra forma. No sabía quiénes eran pero sé que, como yo, tienen su propia historia. Y quería, quiero verlos no solo a través de sus actos sino a través de esa historia, la de sus preocupaciones y sus miedos, la incertidumbre y sus dificultades. Y también, desde sus alegrías, intereses y momentos de disfrute.
Quiero que esta Navidad sea diferente pues ya llevamos muchos meses muy parecidos. Quiero recordar esta Navidad no por lo que sucedió sino por lo que hice que sucediera. Y tú, ¿te apuntas? ¿sabes cómo quieres vivir esta Navidad?
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
Simon Sinek, en su último libro, “El juego infinito”, nos habla de la diferencia entre los juegos infinitos – aquellos en los que merece la pena jugar por el hecho de jugar y colaborar en él, como el proyecto descrito anteriormente – y los juegos finitos, que nos llevan a luchar por ganar, siempre temporalmente, aumentan nuestra dopamina y nos ponen a competir sana o insanamente con los demás. En los segundos, con el pensamiento finito, nos dirá Sinek, “preguntaremos «¿qué es mejor para mí?»”, mientras que, en los primeros, la preguntar será «¿qué es mejor para nosotros?». Esa es la mentalidad infinita, o de abundancia que a mi me gusta señalar.
Pienso que entendemos, por default, que los juegos que jugamos son finitos, que hemos de ganarlos, y al tiempo, debemos de ganar a los demás mientras competimos. En cambio, en los juegos infinitos, “la motivación al jugar – apuntará Sinek – no es ganar, sino seguir jugando”. Por mi parte, y con el permiso del escritor y speaker inglés, lo resumiría de otra manera: en los juegos infinitos también jugamos para ganar, pero desde otros términos, sobre otro paradigma, con otras reglas: queremos ganar para algo más importante que nosotros mismos, un propósito inclusivo, una causa, causa que ofrezca valor para todos aquellos que quieran participar, y un lugar donde la competición insana se transforme en colaboración efectiva. Así, las empresa, los negocios y la misma economía, buscarán el beneficio de cliente – interno y externo – y no solo el cortoplacismo del recurso económico para el accionista. Frente al próximo beneficio, daremos prioridad al beneficio más allá de lo próximo.
Esos juegos infinitos, se definirán por la adopción de cinco prácticas esenciales:
1.Una causa justa: “una visión concreta de un estado futuro que todavía no existe. Es un futuro estado tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer sacrificios para ayudar a que se avance hacia esa visión”.
La causa justa estará en el futuro y será a favor de algo: será lo suficientemente tangible para poder desarrollarla con compromiso y coherencia; incluirá a todos los que deseen contribuir y estará orientada al servicio; su lugar estará más allá de nuestros productos o servicios, resiliente frente a los cambios; y, por último, será un ideal, una razón de ser, no un output o resultado.
2.Construir equipos de confianza. Equipos donde nos sintamos seguros cuando nos expresamos y podamos ser nosotros mismos. Un lugar donde fluya la información, se acepten los errores como posibilidades de mejora, y donde puedas ser vulnerable.
3.Estudiar a los dignos rivales. “Tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar -seguirá diciendo Sinek -. Debemos considerar que son Dignos Rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores”.
La mejora a través de nuestros rivales, que nos llega desde la humildad y el aprendizaje. Como mejor tenista es Rafa Nadal gracias a Roger Federer, y viceversa, nosotros podemos ser mejores… profesionales, líderes, mejores padres, porque tenemos a alguien de quien aprender. “La competencia tradicional nos obliga a adoptar una actitud de ganar. Un Digno Rival nos inspira a adoptar una actitud de mejora”.
4.Prepararse para la flexibilidad existencial. La Flexibilidad Existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de forma más efectiva.
Se trata de ser capaces de renunciar a nuestra estrategia o, incluso, modelo de negocio, si éstas son un obstáculo o limitación para seguir avanzando hacia nuestra causa. Y ahí nos encontraremos a las empresas verdaderamente disruptivas frente a las que se se conforman con adaptarse a los cambios.
5.Demostrar la valentía para liderar. Que no será otra cosa, según el autor, que “la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido”. Y tener la valentía de poner a las personas por delante de los resultados, nos pondrá en el tablero del juego infinito, como la apuesta a largo plazo por el proyecto y no sólo por el número del trimestre inmediato.
Muchas veces, quizá no podremos elegir el juego que jugamos, pero sí la mentalidad con la que lo jugamos. “Vivir la vida con una mentalidad infinita significa responsabilizarse del impacto futuro de las decisiones que tomamos ahora”.
Suelo decir que cuando compro un libro, compro ideas que me inspiren a cambiar, que me ayuden entender y me den argumentos para explicar. Y este libro, ¡tiene todo ello! Muchas gracias, una vez más, Simon Sinek.
Mencionado por los historiadores y por sus enemigos como uno de los más grandes generales de la historia universal, Aníbal Barca, el General del ejército cartaginés, el vencedor de legiones, ejércitos y numerosos cónsules romanos, quien llegó a desafiar a la propia ciudad de Roma y a sus habitantes durante la segunda guerra púnica, hubo de hacer frente a numerosos imposibles. Quizá, uno de los más relevantes, fue trasladar a todo su ejército, elefantes incluidos, por la cadena de montañas de los Alpes.
Y en ese enorme desafío de traspasar los Alpes para conquistar el norte de Italia, ahora se encontraba allí, frente a un muro de hielo que les impedía el paso y hacía añicos la voluntad y ánimo de su ejército. Permítanme que transcriba el texto:
“(Era) un muro infranqueable. Aníbal se quedó observando aquella muralla de la naturaleza, sin ladrillos, sin grietas, impenetrable, imperturbable e indiferente a los hombres, a sus ejércitos y sus luchas. Ante ellos, los dioses interponían el obstáculo definitivo. Aníbal se volvió hacia sus soldados y los contempló agotados, muchos de ellos sentados sobre la nieve, entre aturdidos y desahuciados, observando con estupor aquel muro que se alzaba ante ellos. Habría preferido un muro de hombres o un ejército de salvajes o las tropas consulares de Roma. Todo aquello contra lo que estaban entrenados para luchar, pero ¿cómo vencer al invierno, cómo superar aquella muralla de hielo? (…)
El general se vuelve hacia sus oficiales y hacia sus soldados. Sus palabras resuenan entre los ecos de las paredes de aquel estrecho paso y las laderas escarpadas de aquellas montañas engrandecen su voz. Los hombres le escuchan entre sorprendidos, anhelantes y admirados.
—¡Vosotros no sois mis soldados, no sois mi ejército, sois mucho más que todo eso! ¡Vosotros me habéis seguido por Iberia hasta conquistar todos los territorios de aquella vasta región! ¡Me seguisteis incluso cuando la lucha era imposible! ¡Y luego habéis formado parte de la mayor expedición que nunca jamás se atrevió a lanzarse sobre nuestro enemigo sempiterno! ¡Los romanos nos temen, nos odian porque nos temen y sólo confían en sus dioses para salvarse! ¡Las legiones… no tememos a las legiones! ¡Cruzamos el Ebro y doblegamos sus posiciones y las de sus aliados! ¡Allí, tras esta pared de hielo, está la península itálica, con sus valles fértiles, con todas las riquezas sometidas a Roma y que sólo aguardan para ser nuestras! Y yo me pregunto… me pregunto, ¡os digo! ¿Hemos cruzado tantos ríos, tantas montañas y luchado contra tantos pueblos para doblar nuestro ánimo ante una muralla de hielo? (…) ¿Qué se interpone ahora entre nosotros y Roma, entre nuestras fuerzas y sus legiones confiadas, entre nuestra victoria y su “debilidad? Sólo una muralla sin defensores, fría, silenciosa! ¡Y yo os pregunto…, os pregunto ¡a todos! ¿Fuisteis capaces de escalar las murallas de Sagunto, de cruzar el Tajo o el Ródano y acabar con los que se oponían a vuestros esfuerzos y no seréis capaces de derribar una muralla sin defensas, un muro que no dispone de ejército para defenderse?
Los soldados cartagineses escuchan con la boca abierta, atentos a cada palabra de su líder. Al fin una garganta aislada rompe el trance de sus compañeros.
—¡Sí, sí seremos capaces, mi general!”
Tal era la intensidad del gigantesco vocerío engrandecido mil veces por los ecos de las montañas que los rodeaban que la pared de hielo y roca tembló, desgajándose ligeramente, de forma que una grieta surgió desde los pies de Aníbal y como un relámpago ascendió zigzagueante hasta alcanzar la cúspide de la pared.”
Este pasaje de la hazaña de Aníbal, descrita de manera magnífica por Santiago Posteguillo en su Trilogía Africanus, nos muestra un líder, a su ejército, y dos terribles obstáculos: la muralla de hielo y la creencia de la imposibilidad para derribarla. Sin darse cuenta, ni siquiera proponérselo, el decaído pero valiente ejército, al alzar su voz y lanzar su grito de aceptación del desafío, encontró el camino para resquebrajar ambos muros: el mental y el de hielo y, a partir de ahí, los siguientes pasos fueron más una continuación de lo comenzado que un nuevo camino de lucha y desafío.
Este episodio, me hacía reflexionar y pensar que, frente a un problema, cuántas veces, tenemos que vencer ese doble muro: el problema externo y nuestra falta de fe, convicción o motivación. Me ayuda la imagen del muro y ver cómo se resquebraja cuando empezamos a gritar “sí, puedo”. Después, vendrá tomar el pico y la pala, arremangarnos y hacer nuestro mejor esfuerzo, empujar, tirar, derribar más obstáculos, pero sin el comienzo, no hay final ni historia exitosa. No se con cuántos muros podremos, pero estoy seguro de que con algunos más que si no lanzamos ese grito. “¡Sí, seremos capaces, mi general!”, dijeron ellos. Y cuantos más lo gritemos, juntos, más fácil será.
Estos días se están librando dos batallas, dos batallas en las que estamos todos comprometidos y de las que siempre nos acordaremos: una externa, contra el virus y sus consecuencias sanitarias y económicas; y otra interna, con nosotros mismos. Esa batalla propia que libramos ustedes y yo cada día para encontrar una mejor respuesta frente a estas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional. Una batalla para sentirnos mejor, para ganar en esperanza y optimismo, para salir fortalecidos. Esa batalla interna, es nuestra segunda flecha.
Hace unos días leía la historia de un maestro que preguntó a uno de sus discípulos: “¿crees que sería doloroso si te hiriera una flecha?” Aquel joven supuso que sí, que le dolería lo suficiente como para siempre tratar de evitarla. Tras la respuesta, el maestro le volvió a preguntar, “¿y si después, te alcanzara otra flecha, te dolería más?” Y tras dejar un breve silencio, continuó explicando: “en la vida, no siempre podemos evitar o controlar la primera flecha. Sin embargo, la segunda flecha es nuestra reacción a la primera. Y con esta segunda flecha viene la posibilidad de elegir”.
Nuestra reacción a la primera flecha es la segunda flecha, ¡qué interesante! Esa primera flecha vendrá representada hoy por todo aquello que no podemos controlar, que no está en nuestras manos: la pandemia, el confinamiento, los contagios, la crisis que llega…, pero después, aparece nuestra segunda flecha, nuestra respuesta, que representa la apertura a la posibilidad de elegir.
Esa posibilidad de elegir, de apartarnos de la segunda flecha o bien de gestionar la situación que ha sido provocada tras la herida, depende de cada uno de nosotros. Y en esa capacidad de elección, y ampliar nuestras posibilidades de respuesta, se basa la resiliencia.
Boris Cyrulnik, quizá el mayor experto en resiliencia, define ésta como ”el arte de navegar en los torrentes, el arte de metamorfosear el dolor para darle sentido; la capacidad de ser feliz incluso cuando tienes heridas en el alma”. El experto diferencia entre el dolor y el sufrimiento. El dolor – la primera flecha – es inevitable; el sufrimiento – la segunda flecha – es necesariamente objeto de gestión. Cómo realicemos esa gestión es lo que nos hará más o menos resilientes.
Permítanme compartirles algunas claves de las personas que están siendo más resilientes y en las que nos podemos apoyar todos nosotros:
1. Aceptación: aceptar la realidad tal cual es. Aceptando lo que sí está bajo nuestro control y lo que no. Transformando la preocupación en ocupación.
2. Compasión: tratar a los demás, y a nosotros mismos, desde el cariño y el amor. Que la exigencia o la autocrítica siempre encuentren asiento en la compasión.
3. Sentido de control: siendo conscientes de que podemos elegir, y centrándonos en aquello que sí depende de nosotros. A partir de ello y a través suyo, gestionar nuestras respuestas.
4. Agilidad emocional: ser capaces de tener apertura para gestionar de manera más inteligente nuestras emociones y, en vez de atascarnos en respuestas automáticas e inflexibles, darnos la oportunidad de ser flexibles en nuestras respuestas, emocionales, cognitivas y conductuales.
5. Perseguir un objetivo significativo: son momentos para concentrarse en quién ser en vez de en qué tener. Buscar una causa o propósito que nos mueva y reforzar unos valores que sean nuestra guía.
6. Buscar el crecimiento y aprendizaje en las situaciones más complicadas: desafiarnos a buscar el reto de ver las situaciones que estanos viviendo para un mayor desarrollo, y así crecer y aprender algo nuevo. Hacer real la frase de que nuestro antagonista es nuestro maestro.
7. Ser generadores de optimismo y esperanza: apostando por un mejor mañana posible y encontrando motivos por los que sí creer en él.
8. Apoyo social: buscar y ofrecer apoyo a los demás, especialmente a las personas más queridas, a los más cercanos, a quienes tienen algún tipo de relación con nosotros, de tal manera que seamos para ellos un factor de positividad.
Estos elementos nos apoyarán para ofrecer mejores respuestas y afrontar la adversidad desde el crecimiento y la transformación.
Que tu batalla sea la segunda flecha, y ésta sea tu mejor respuesta. De ella dependemos todos y también los que amamos. Tu resiliencia, innegablemente, será apoyo para los tuyos.
Así como ya te he hablado sobre el liderazgo y de cómo ha cambiando con los años, así también las personas han modificado su forma de desarrollarse en el trabajo. Específicamente, la generación del milenio ha sido tema de discusión porque se han clasificado como un grupo de jóvenes, que aunque inconstantes, están llenos de mucha energía y de ganas de establecer sus propios proyectos, por lo que me he preguntado si los millennials están tomando en cuenta la parte del liderazgo, ¿confían en él?
Para responderme esta pregunta, tuve que investigar antes sus características:
Quiénes son
Los millennials son personas nacidas entre 1980 y 2000. Para ellos, entrar al mercado laboral ha sido duro pues los ha castigado en cierta forma la gran recesión mundial, es decir, mientras sus padres se beneficiaron de un periodo de crecimiento económico, con mejoras en salud, empleos y avances sociales, para las nuevas generaciones lograr trascender en su carrera y mantener sus finanzas estables ha sido un reto.
Quizá ese destino incierto que tienen para su futuro es lo que los ha motivado con gran ímpetu a enfrentar los desafíos que les pone la vida. Hay que admirarles esa pasión y empeño que ponen, siempre hacen todo lo posible por lograr sus metas y entonces los resultados son fenomenales.
Cuáles son sus valores
Los millennials han entrado al mercado laboral con esperanza, entusiasmo y muchas ideas en mente. Su manera de entender el mundo da sentido a un conjunto de expectativas, comportamientos y valores sociales que sobre todo conllevan a la libertad, la conciencia social y ambiental.
Para ellos, la libertad ha determinado su manera de escoger su presente. Han soltado poco a poco todo aquello que los ata: casa, trabajo fijo, tener una familia propia. En cambio, se interesan por lo que los hace sentirse felices aunque sea efímero: viajar, experiencias únicas, practicar distintas actividades y aprender de todo un poco.
Cuáles son sus preferencias
De la mano de sus valores están sus preferencias, este grupo de personas supo adaptarse a las nuevas tecnologías desde temprana edad, viven por disfrutar de las nuevas experiencias y prefieren siempre las actividades interactivas y emocionantes antes que la rutina.
En el aspecto laboral, los millennials no necesitan seguir un código de vestimenta, recuerda que proclaman la libertad y lo que llevan puesto no define sus cualidades y habilidades. ¿Les importa ser líderes? Realmente no es siempre su objetivo, solo si tienen o conocen a un buen líder logran confiar en el liderazgo.
Un líder que será digno de admirar para ellos es alguien que:
Cumple sus promesas
Es respetuoso
Confía en su equipo
Promueve la autonomía
Se acerca a los trabajadores
Fomenta la colaboración
Permite el desarrollo profesional
Brinda feedback
Y aquí un dato interesante, cuando la persona millennial ya se involucró en el mercado laboral y quiere ahora emprender su propio negocio, será un líder que tendrá como prioridad inspirar a los demás.
Qué expectativas laborales tienen
Hemos quedado en que los millennials en el aspecto laboral son o pueden ser excelentes líderes, porque son nativos digitales, personas abiertas a las oportunidades, independientes, curiosas, dinámicas, flexibles y multitareas.
Recién están comenzando a ocupar altos cargos, de hecho para el año 2020 conformarán una tercera parte de los profesionales, esta es una estadística a nivel mundial.
Aquí tomamos también en cuenta a los millennials que nunca han trabajado como jefes más que en su propia empresa. Es probable que desconozcan el sistema de trabajo en el que sus padres se desarrollaron y está bien cuando eso no ha sido su objetivo. De cualquier modo, sus expectativas van orientadas a lo mismo: potenciar las capacidades de ellos mismos y de los demás, están dispuestos a tomar cargos de liderazgo con mayor innovación, siendo idealistas y al mismo tiempo realistas.
No es el dinero su motor ni el reconocimiento asociado a puestos de liderazgo, lo que sí les interesa en el liderazgo es marcar alguna diferencia en el mundo y trascender, en vez de ofrecer grandes resultados financieros. El líder millennial promoverá horarios de trabajo cómodos y amenos, así como las decisiones compartidas; se vinculará más y mejor con las personas, incluso tienen la ventaja de usar a su favor la conectividad y la tecnología -que le permite estar conectado en horas precisas a distancias inimaginables-, logrando hacer negocios a nivel internacional.
Una vez que pude analizar a la generación del milenio y si confían o no en el liderazgo, pude reflexionar también sobre mi trabajo, el hecho de compartir aprendizajes y experiencias con organizaciones de diferentes sectores, en distintas ciudades y con valores y propósitos particulares, me ha permitido analizar a los equipos de trabajo y a las personas en esencia. Siempre me ha parecido un gusto especial sentarme y platicar con los demás, entonces he conocido distintas historias y preocupaciones.
Creo que para que los millennials logren desarrollar el liderazgo hay que retarlos, ellos tienen gran ímpetu por enfrentar nuevos desafíos, lo que les gusta lo hacen con pasión y hacen todo lo posible por lograrlo. El balance entre el trabajo y la vida personal siempre será uno de sus grandes retos.
Como jefe, podrías pensar que está haciendo un gran trabajo dirigiendo a tus empleados. En realidad, es posible que cometas errores comunes que causen daños dentro de la empresa que puedan requerir de algún tiempo para poder remediarlos. La buena noticia es que si se detectan temprano, se pueden abordar los factores que pueden ocasionar un daño, lo que te permitirá corregir el rumbo.
A continuación, te muestro algunas señales de que posiblemente eres la fuente de los problemas actuales en tu organización y algunas formas de volver a encarrilarte.
Dictaminar la cultura de la compañía
Según una encuesta realizada por Gallup, la cultura de la empresa es más importante que la compensación en lo que respecta a la satisfacción del empleado. Si ese es el caso, ¿no debería la gerencia participar activamente en la creación de la cultura de la empresa? Por supuesto. Sin embargo, debido a que la cultura se desarrolla a medida que la empresa crece e incluye a todas las personas que trabajan dentro de la misma, las decisiones a su alrededor deben basarse en la opinión de la mayoría de los empleados, en lugar de la minoría.
Si bien ciertos elementos de tu comportamiento pueden influir en la cultura en un grado significativo, es un error pensar que puedes dictaminar la cultura.
Solución: en lugar de tratar de dar forma a la cultura de la empresa de acuerdo con tus ideas, transfiere esa responsabilidad a los empleados y escucha sus comentarios.
Algunas otras cosas que puedes hacer para fomentar el enfoque correcto de la cultura de la empresa son:
Toma nota de la cultura actual primero
Sé un participante en las discusiones sobre la cultura local
Comunícate no solo con palabras sino con tu comportamiento
Toma de decisiones lenta
En ocasiones el entorno actual ha dado lugar al temor a tomar decisiones. Los gerentes pueden requerir de más tiempo para tomar decisiones relativamente fáciles. Cuando eso sucede, frena el flujo, frustrando a todo su equipo.
Solución: para abordar la lenta toma de decisiones, debes determinar la causa de la misma. Según una investigación de la CEB (Corporate Executive Board), demasiada información que requiere consenso, es una de las principales razones por las cuales los procesos se ralentizan en las organizaciones.
Descubre qué es lo que te está desacelerando, y mira si está justificado. De lo contrario, propón un proceso de toma de decisiones más efectivo.
Implementar demasiadas reuniones entre altos mandos.
Además de mejorar la comunicación y la colaboración, las reuniones regulares del personal ayudan a los empleados a reforzar el sentimiento de pertenencia dentro de la empresa. Los empleados generalmente confían en la gerencia cuando son transparentes sobre los asuntos de la compañía.Como dijo Hemingway, «la mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es confiar en él». Si no crees que puedes confiar en tus empleados la información sobre el estado actual de la empresa, es probable que sospechen de ella.
Solución: gana la confianza de los empleados. Para generar confianza, debes ser lo más transparente posible con tu equipo.
Es más fácil ver cuando alguien más está cometiendo un error que darse cuenta cuando lo haces tú mismo. Brillarás como gerente si demuestra tu capacidad de dar un paso atrás y reflexionar sobre tus motivaciones y acciones antes de tomar decisiones. Los signos anteriores de una gestión deficiente y las formas de remediarlos son solo algunos de los muchos obstáculos y soluciones de gestión que puedes tener que afrontar y recurrir en la posición de líder. Pero si te lo tomas en serio, te ayudarán a convertirse en un mejor administrador.
Los hábitos son la base de quiénes somos como persona y como profesionales. Somos el producto de nuestros hábitos cotidianos, y elegimos todos los días si queremos mejorar, mantener la excelencia o contribuir a nuestro propio descontento. Pero primero debemos ser conscientes de los malos hábitos, para que podamos tomar las medidas necesarias para cambiarlos.
Aquí hay 13 malos hábitos que son fáciles de justificar en el momento, pero que son dañinos a largo plazo:
Tomarse las cosas de manera personal
Cuando atribuyes cada interacción que una persona tiene contigo a cómo se sienten acerca de ti, es agotador y la mayoría de las veces no es correcto. Lo más probable es que no se trata de ti, y no estás ayudando a la situación al tomarlo de manera personal. No tomar las cosas en forma personal te ahorrará mucho estrés y tensión innecesaria.
Aferrarse al pasado
El pasado es lo que es, no hay utilidad para guardar rencores o enojarse. La única persona a la que estás afectando al aferrarte al pasado eres tú. Así que deja que las cosas se vayan, si no es por ellos, entonces por ti.
Siempre estar revisando el correo electrónico y las redes sociales
Si alguien tiene que esperar un par de horas para recibir un correo electrónico, entonces esperará. El mundo no terminará, así que relájate.
Estar constantemente preocupado
Preocuparse no resuelve el problema. Si algo está fuera de tus manos, entonces está fuera de tus manos y no tiene sentido preocuparse por eso. Si hay algo que puedas hacer al respecto, deja de preocuparte y toma medidas. Preocuparse es un desperdicio de energía, concéntrate en lo que puedes controlar.
Negatividad
Si eres negativo, no eres parte de la solución, eres parte del problema. No solo estás agotando tu energía, estás agotando la energía de tus colegas, la energía del lugar de trabajo, la energía de tus amigos y familiares, etc. No es productivo, así que intenta enfocarte en lo positivo.
Dormir demasiado
Dormir demasiado no aumenta tu energía, ni crea reservas de energía, ni te hace estar más presente cuando estás despierto. Tiene el impacto opuesto, dormir demasiado te hace letárgico. Una vez dicho esto, asegúrate de dormir lo suficiente ya que es un importante contribuyente a tu salud y energía.
Dieta pobre
Si estás comiendo demasiada azúcar, carbohidratos y grasas trans estás simplemente consumiendo energía que no es tan buena. Se cuidadoso con lo que comes, come alimentos sanos, como vegetales, proteínas magras y grasas saludables.
Quejarse
Al quejarte no solo estás proyectando negatividad, sino que estás molestando a las personas a tu alrededor. Nadie quiere estar cerca de una persona que se queja de todo. No seas parte del problema, se parte de la solución, la gente no quiere escuchar tus quejas. Haz algo productivo en su lugar.
Ser un pasajero de tu vida
Ser pasajero de tu propia vida y carrera te hace sentir como si no estuvieras siguiendo tu propia vida. Aprovecha el control y ponte en el asiento del conductor. A nadie le importará más tu vida y tu carrera que a ti, de modo que si no estás contento, toma el control y cambia el rumbo de tu vida.
Pensando demasiado
Una vez que hayas reflexionado y tomes una decisión, mantente firme. Pensar demasiado es generalmente improductivo y solo crea estrés innecesario. Pensar demasiado no crea un mejor resultado, solo drena tu energía mientras estás ejecutando una decisión difícil, lo cual no es bueno para ti.
Chismes y drama
Discutir y crear drama no ayuda para avanzar y construir mejores relaciones con tus colegas y amigos. Estás desperdiciando energía en algo que probablemente no tiene nada que ver contigo y que no es de tu incumbencia. No gastes energía discutiendo sobre otras personas, o tratando de hacer tu vida más difícil causando drama. Pon esa energía en tu mejora personal.
Tratar de complacer a los demás
Nunca complacerás a todos, así que lo mejor es complacerte a ti mismo. ¿Estás feliz y orgulloso de quién eres? Eso es todo lo que importa, si a algunas personas no les gustas cuando estás en tu mejor momento, ese no es tu problema, eso es de ellos.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.
- 1
- 2