Siguen pasando los días y las semanas, y la mayoría seguimos trabajando en casa. Hemos querido decir que estamos en un momento de home office, si bien creo que hay muchas diferencias entre el home office y trabajar desde casa por una pandemia, empezando porque es un home office compartido con el resto de nuestros seres queridos, incluidos los más chicos con sus coles, y eso, en muchos casos, se que lo está haciendo más complicado.
En cualquier caso, nuestro trabajo lo desarrollamos a distancia, en remoto, y sin la atenta supervisión de un jefe. Y esto se puede ver desde dos perspectivas: aquellos que piensan que han ganado en autonomía, dejando atrás la supervisión estricta y el control; y aquellos que echan de menos la instrucción, la posibilidad de acercamiento a otros para tomar una decisión y, muchas veces, la mano ajena de la que recibimos una solución. Esa doble perspectiva que nos enfrenta a un problema de dependencia o nos acerca a un espacio de autonomía y auto-gestión.
Y aquí yace ya una primera reflexión, ¿desde dónde estamos observado la situación?, ¿quizá sí estamos echando de menos esa supervisión más cercana o, por el contrario, nos sentimos cómodos en una necesaria auto-gestión?
Ser autónomo, supone poder tomar por uno mismo decisiones, asumiendo su responsabilidad, y requiere de capacidad, habilidad y actitud. Saber y tener los conocimientos y herramientas sobre lo que voy a decidir (capacidad); tener las destrezas para poder ejecutar esas decisiones (habilidad); y la voluntad y predisposición para llevarlas a cabo (actitud). Supondrá, por parte de los líderes, de haber formado y capacitado a sus equipos para esa toma de decisiones; mientras que, por parte de cada uno de nosotros, poner en marcha nuestras capacidades, conocimientos y, sobre todo, una mentalidad de accountability.
Me gusta entender que ser accountable significa no sólo dar cuenta de nuestros resultados, sino también implica adquirir un firme compromiso, sentirnos responsables y protagonistas de hacer que las cosas sucedan y los resultados se den, hacer nuestros esos resultados, y ser proactivos en su búsqueda.
Hoy, sin lugar a dudas, es nuestro momento de prueba: como líderes, para saber si hemos desarrollado en los demás esa mentalidad de autoexigencia y autonomía; y, para cualquier persona, para reconocer y explorar en nosotros mismos cómo desarrollar nuestra propia autonomía. Es nuestro momento para demostrar que podemos aportar sin que nos lo pidan: que valemos, queremos y podemos; es el tiempo de mostrar nuestro talento, y adelantarnos, sugerir y proponer ideas, soluciones, alternativas; es el momento de hacer ver que somos más que responsables y que vamos a por todas, que tenemos ganas, ilusión y pasión por hacer bien las cosas.
Como en todos los grandes equipos, en alguna ocasión te has podido sentir en la banca, y ver cómo jugaban otros. Hoy, todos estamos en la cancha de nuestra responsabilidad individual. Todos estamos jugando. Depende de ti cómo vas a correr de rápido, cómo vas a gestionar tus fuerzas y recursos, cómo vas a jugar la pelota y cómo vas a defender los intereses de tu equipo.
Esa sensación de protagonismo es lo que va a definir tu mentalidad de accountability. Y, con el ánimo de indagar y extender esa mentalidad, permíteme resumir hoy su desarrollo en estos cinco puntos:
1. Ownership: Desarrollar nuestro sentimiento de propiedad y pertenencia. Los objetivos son nuestros, la tarea, es nuestra tarea, la responsabilidad de los resultados, es nuestra. La empresa, la compañía y el equipo, por supuesto, están para apoyarnos, pero nosotros somos los dueños de nuestra parcela.
2. Propositivos: Frente a la queja o el foco en lo que no funciona, hemos de hacer especial énfasis, más en estas circunstancias, en nuestras propuestas de cómo sí hacer para que funcione. Ser capaces de ofrecer y tener la confianza para expresarnos y proponer soluciones a situaciones a las que aún es difícil de adaptarse.
3. Límites: Si hablamos de compromiso, hemos de tener claro que no nos podemos comprometer a cualquier cosa o decir que sí a cualquier compromiso. Comprometernos con todo es comprometernos con nada. Hemos de ser asertivos para poner límites y definir, o ayudar a definir prioridades, para también tener un balance de vida.
4. Proactividad. Si ser propositivos y centrarnos en las soluciones es una necesidad mayor en estos días de mayor autonomía, adelantarnos, en vez de esperar a que alguien levante la mano, será una consecuencia necesaria para asumir esa responsabilidad y hacer que las cosas sucedan. Y sucederá, siendo proactivos, gracias también a nosotros.
5. Experimentar. Todos estamos en diferentes situaciones de incertidumbre, no tenemos todas las respuestas y las soluciones que nos gustaría, y menos a la mano. Eso nos obliga a tener iniciativa, y experimentar con nuevas opciones. Probar, arriesgarnos, ser creativos, no será una opción si queremos liderar y ser capaces de ejercer nuestra autonomía.
Hoy, especialmente estos días de incertidumbre, es tiempo de valientes. Valientes que asumen, con coraje, la responsabilidad de sus propias decisiones. Tienes, tenemos, un enorme campo de pruebas para ejercer nuestra responsabilidad. El reto es aceptarla; el desafío, practicarla; el éxito, demostrarla. Ahora, debe ser tu momento.
Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede ser difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puedes ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de capacitación deberías proporcionar? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo lidias con tu propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?
Lo que dicen los expertos
Los empleados inseguros son «difíciles de evaluar, difíciles de entrenar y difíciles de desarrollar», dice Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs en la Universidad de Texas, Austin. «El desafío es que las personas inseguras están tan preocupadas por cómo se ven y cómo se percibe que o bien no solicitan retroalimentación crítica o la ignoran por completo cuando se les da. Y esto les quita la oportunidad de mejorar «. Las relaciones interpersonales con empleados inseguros también tienden a ser más complicadas, dice Mary Shapiro, profesora de Simmons College School of Management y autora de HBR Guide to Leading Teams. Como líder, «necesitas ayudarlos a construir confianza en su propia capacidad y ayudarlos a cambiar la forma en que se ven a sí mismos», dice ella. No es un proceso fácil. Pero con tiempo y paciencia, puede comenzar a ver un cambio en la dirección correcta. Aquí hay algunas estrategias para probar.
Reflejar
«Antes de etiquetar a tu empleado como inseguro, pregúntate: ‘¿en qué evidencia estoy basando esto?'», Dice Shapiro. ¿Es porque la persona usa un lenguaje tentativo? ¿Es porque es demasiado respetuoso contigo? ¿Es porque siempre está pidiendo tranquilidad? «Ten cuidado en tu interpretación». Podría ser que lo que percibes como inseguridad sea en realidad un «capricho de la personalidad», una naturaleza de «diferencia cultural o social» o «aversión al riesgo». También piensa en por qué tu percepción de la inseguridad de tus empleados es un problema, dice Burris. ¿La inseguridad de sus empleados tiene un impacto negativo en el rendimiento del equipo? ¿Está lastimando la moral? ¿O es perjudicial para la carrera de ese individuo? «Debes comprender lo que intentas resolver antes de buscar soluciones», agrega Burris.
Se honesto con tu empleado
Si bien la mayoría de los gerentes no están equipados «para ser psicólogos de sillón» y profundizan en «las causas subyacentes de las inseguridades de sus empleados hasta su infancia», sí tienen la obligación de abordar ciertos comportamientos si están perjudicando al equipo, según a Burris. Digamos que la inseguridad de sus empleados se manifiesta en su defensa a la hora de interactuar con sus colegas. «Entonces podrías decir: ‘Durante las reuniones, tiendes a ser discutidor y a cerrar las opiniones de los demás. Como resultado, no escuchamos lo que tienen que decir, lo que afecta nuestra toma de decisiones. «También es importante abordar el impacto del comportamiento de tus empleados si crees que podría descarrilar su trayectoria profesional», agrega Shapiro. «Habla con los empleados sobre cómo interpretan su comportamiento los demás», dice ella. Ser visto como inseguro «podría ser un verdadero limitador de carrera».
Generar confianza
Desarrollar la relación con empleados inseguros requiere paciencia y esfuerzo. «Juega el juego largo», dice Burris. «Debes dedicar una buena cantidad de tiempo a generar confianza». Investiga sobre sus pasatiempos, familia e intereses de la persona. Se comprensivo y optimista. «Sienta las bases para demostrar que te preocupas por ellos, y estás de su lado», dice. Desarrollar una dinámica positiva dentro del equipo beneficiará a todos, y especialmente a los más inseguros. Burris recomienda prestar atención al consejo de la psicóloga de Stanford, Carol Dweck, al tratar de cultivar una mentalidad de crecimiento mediante la cual los colegas estén dispuestos a desafiarse a sí mismos y crecer. Reorienta las metas de las personas en el lugar de trabajo para tener menos en cuenta cómo se les ve y cómo se desempeñan y más sobre cuánto mejoran.
Clarifique las expectativas
Uno de los mayores desafíos de supervisar a un empleado inseguro es el impacto en su capacidad para administrar la carga de trabajo de su equipo, dice Shapiro. «Cuando alguien no tiene la confianza para ser proactivo o asumir lo que le pides que asuma, no puedes simplemente delegar y seguir adelante», dice ella. Un poco de agarre puede ser necesario. Debes estar preparado para pasar «mucho tiempo» con tu empleado, especialmente en las etapas iniciales de una tarea. «Esta persona tendrá muchas preguntas que un empleado ‘seguro’ probablemente no tendría». Es recomendable inicialmente darle a tu trabajador inseguro «tipos de proyectos estrechos y concretos» con objetivos bien definidos. Asegúrate de que este empleado comprenda las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea. Sin embargo, en última instancia, el objetivo es que tu empleado opere de manera más autónoma. Explicale que tus expectativas en el futuro son para que el trabaje de forma independiente y tome algunas de las decisiones por su cuenta.
Da retroalimentación clara
Para aumentar la confianza de la persona, crea oportunidades para el éxito y luego da tu opinión clara sobre lo que permitió ese éxito. Tu objetivo, es entrenar a sus empleados sobre cómo aprovechar sus fortalezas recordándoles los momentos en que destacaron y se sintieron competentes. Cumplidos precisos y detallados cuando se presentan de una manera auténtica pueden ayudar a construir la autoestima de tus empleados.
Equipos de trabajo
A menudo es beneficioso emparejar a tu empleado inseguro con un compañero que tiene «habilidades complementarias». Asociarse con colegas para trabajar en proyectos específicos les ayuda a «desarrollar nuevas habilidades» y a aprender cuál es la mejor manera de «apoyarse mutuamente». También puedes considerar pedirle a tu empleado inseguro que sea un «mentor o entrenador» para otro miembro del equipo. También se recomienda decir algo así como: «Luis, hiciste un gran trabajo en esa presentación la semana pasada. Pedro hará una gran presentación la próxima semana, y me gustaría que colabore «. Al pedirle a tu subordinado que asesore a otra persona, se refuerza el valor que ven en sí mismos.
Reconoce cuando tus esfuerzos no están funcionando
Manejar a un empleado crónicamente inseguro es desafiante, pero debes tratar de no dejar que se muestre tu frustración. Eso no es útil para nadie. Y, sin embargo, en cierto punto, si tus esfuerzos por mejorar la situación no funcionan, es posible que tenga que recurrir a una decisión difícil sobre si desea continuar invirtiendo en esta persona. Tienes que ver el beneficio; de lo contrario, debes preguntar: ‘¿Esto vale la pena?’ «. Recuerda, no importa cuánto intentes mejorar la autoestima de tu empleado podría ser un patrón de pensamiento arraigado, si no está progresando, debes tomar la decisión de dejar ir a esta persona o asignarle un trabajo diferente que sea más adecuado para él.
Como jefe, podrías pensar que está haciendo un gran trabajo dirigiendo a tus empleados. En realidad, es posible que cometas errores comunes que causen daños dentro de la empresa que puedan requerir de algún tiempo para poder remediarlos. La buena noticia es que si se detectan temprano, se pueden abordar los factores que pueden ocasionar un daño, lo que te permitirá corregir el rumbo.
A continuación, te muestro algunas señales de que posiblemente eres la fuente de los problemas actuales en tu organización y algunas formas de volver a encarrilarte.
Dictaminar la cultura de la compañía
Según una encuesta realizada por Gallup, la cultura de la empresa es más importante que la compensación en lo que respecta a la satisfacción del empleado. Si ese es el caso, ¿no debería la gerencia participar activamente en la creación de la cultura de la empresa? Por supuesto. Sin embargo, debido a que la cultura se desarrolla a medida que la empresa crece e incluye a todas las personas que trabajan dentro de la misma, las decisiones a su alrededor deben basarse en la opinión de la mayoría de los empleados, en lugar de la minoría.
Si bien ciertos elementos de tu comportamiento pueden influir en la cultura en un grado significativo, es un error pensar que puedes dictaminar la cultura.
Solución: en lugar de tratar de dar forma a la cultura de la empresa de acuerdo con tus ideas, transfiere esa responsabilidad a los empleados y escucha sus comentarios.
Algunas otras cosas que puedes hacer para fomentar el enfoque correcto de la cultura de la empresa son:
Toma nota de la cultura actual primero
Sé un participante en las discusiones sobre la cultura local
Comunícate no solo con palabras sino con tu comportamiento
Toma de decisiones lenta
En ocasiones el entorno actual ha dado lugar al temor a tomar decisiones. Los gerentes pueden requerir de más tiempo para tomar decisiones relativamente fáciles. Cuando eso sucede, frena el flujo, frustrando a todo su equipo.
Solución: para abordar la lenta toma de decisiones, debes determinar la causa de la misma. Según una investigación de la CEB (Corporate Executive Board), demasiada información que requiere consenso, es una de las principales razones por las cuales los procesos se ralentizan en las organizaciones.
Descubre qué es lo que te está desacelerando, y mira si está justificado. De lo contrario, propón un proceso de toma de decisiones más efectivo.
Implementar demasiadas reuniones entre altos mandos.
Además de mejorar la comunicación y la colaboración, las reuniones regulares del personal ayudan a los empleados a reforzar el sentimiento de pertenencia dentro de la empresa. Los empleados generalmente confían en la gerencia cuando son transparentes sobre los asuntos de la compañía.Como dijo Hemingway, «la mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es confiar en él». Si no crees que puedes confiar en tus empleados la información sobre el estado actual de la empresa, es probable que sospechen de ella.
Solución: gana la confianza de los empleados. Para generar confianza, debes ser lo más transparente posible con tu equipo.
Es más fácil ver cuando alguien más está cometiendo un error que darse cuenta cuando lo haces tú mismo. Brillarás como gerente si demuestra tu capacidad de dar un paso atrás y reflexionar sobre tus motivaciones y acciones antes de tomar decisiones. Los signos anteriores de una gestión deficiente y las formas de remediarlos son solo algunos de los muchos obstáculos y soluciones de gestión que puedes tener que afrontar y recurrir en la posición de líder. Pero si te lo tomas en serio, te ayudarán a convertirse en un mejor administrador.
Cuando te unes a una organización, tienes un corto período de tiempo para adaptarte a su cultura. Existen muchas personas que aun que son talentosas con lo que hacen, han tropezado al ingresar a una nueva organización y esto es por que no se adaptan a su cultura. Y es que la mayoría de las organizaciones no explican la cultura organizacional a los recién llegados, y las nuevas contrataciones están tan centradas en el trabajo y en cubrir las expectativas de sus jefes que pasan por alto un serio proceso de onboarding. Sin embargo, el comprender esto juega un papel importante en el éxito inicial. Ser consciente de no solo lo que hacen sus colegas sino cómo lo hacen es importante si quieres ser eficaz y ser bien percibido.
Existen 5 puntos en la cultura organizacional que requieren tu atención. Estos tienen un gran impacto en tu capacidad para poder manejarte en tu nuevo empleo:
Relaciones
Las empresas difieren en cómo cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en cuánto tiempo se requiere para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única forma de influir en los demás es pasar tiempo con ellos en persona. En otros, se prefiere enviar por correo electrónico, enviar mensajes de texto y videoconferencias en lugar de reuniones en persona. Cuando llegues a su nueva organización, pregunta a los que ya tienen tiempo cómo debe abordar las relaciones. Por ejemplo, ¿necesitas dedicar tiempo a construir una relación con alguien antes de pedir ayuda o aportes en un proyecto? ¿O es aceptable reunir una lista de personas «recurrentes» a las que simplemente puedes enviar un correo electrónico solicitando ayuda cuando las necesites?
Comunicaciones
Cuando comiences en un nuevo trabajo, mira cómo las personas tienden a comunicarse entre ellos. ¿Es a través de canales
formales, como las reuniones que siempre se establecen con anticipación, y para las cuales todos vienen bien preparados? ¿O se comunican espontáneamente con poca o ninguna documentación? (Tal vez el jefe con frecuencia se acerca y dice: «¿Podemos reunirnos ahora mismo?»). Debes comenzar preguntándole a tus jefes cuáles son las expectativas. Los compañeros de equipo son otras buenas fuentes de información.
La jerarquía a menudo determina cuándo y dónde es aceptable comunicarse con los jefes. Por ejemplo, en entornos más jerárquicos, es posible que tenga que comunicarte de manera ascendente, esto quiere decir hablar con tu jefe directo. En organizaciones menos jerárquicas, se puede alentar a las personas a enviar correos electrónicos a los directivos para conversar con ellos. La mejor manera de descubrir estas reglas es preguntando. Es posible que tus compañeros estén en una buena posición para informarte cómo proceder.
También debes observar cómo se presenta la información. Por ejemplo, ¿las reuniones giran en torno a presentaciones formales, o pueden las personas compartir problemas de manera informal, debatir temas y participar en una lluvia de ideas en tiempo real sin ser juzgadas? Algunas organizaciones y departamentos prefieren presentaciones de 50 páginas con una gran cantidad de detalles y análisis, mientras que otros prefieren trabajar desde una simple agenda por correo electrónico con una lista de temas con viñetas.
Toma de decisiones
La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a formalizar las decisiones fuera de línea. Incluso si las reuniones formales son la norma, puedes descubrir que las decisiones reales se toman en la cafetería, en los pasillos o durante el almuerzo.
Mantente atento a si las decisiones tomadas en las reuniones se implementan. Si ves a personas que aceptan una serie de acciones en una reunión y luego notas que otras cosas suceden después, eso sugiere que hay mecanismos fuertes de toma de decisiones informales en juego que deberás descubrir. Por ejemplo, la decisión de invertir en un nuevo producto podría recaer finalmente en manos de dos personas fundamentales, incluso cuando exista un equipo directivo superior que revise la decisión.
Otro aspecto de la toma de decisiones para comprender es si la cultura de su empresa tiene un sesgo de acción o un sesgo para el análisis y el consenso. En las organizaciones donde el sesgo es para la acción, el tiempo y la atención tienden a ser más limitados, y las decisiones se toman rápidamente. Si estás impulsando una iniciativa, debes presentar tu posición de manera clara y brindarles a los interesados clave la información que necesitan para tomar una decisión. Las culturas de otras empresas prefieren una discusión más prolongada de opciones, modelos y estrategias. Se necesita más paciencia de tu parte, especialmente porque este sesgo de consenso a menudo significa enviar más materiales de apoyo y análisis, y volver a hacer la misma presentación varias veces, antes de tomar una decisión final.
Perspectivas individuales versus grupales
Algunas empresas consideran que el trabajo es en gran parte producto de individuos, mientras que en otros es producto de una orientación colaborativa. Si una organización es muy individualista en su enfoque, generalmente apoyará una «mentalidad de héroe» que reconozca al individuo ambicioso. Las recompensas a menudo se basan individualmente, y la gestión del rendimiento tiende a basarse en calificaciones individuales donde la contribución única de cada uno se justifica para tus compañeros.
Las organizaciones centradas en grupos proporcionan una red de seguridad más en la que los riesgos y las recompensas se comparten, pero puede ser más difícil destacarse como individuo y diferenciarse. Estas organizaciones tienden a ser más planas y más centradas en metas y resultados compartidos. Si eres una persona muy ambiciosa que disfruta de reconocimiento individual, es posible que no obtengas lo que necesitas lo suficientemente rápido en términos de progresión profesional. Si las personas generalmente hablan sobre los logros del grupo y usas «Yo» en tus presentaciones, rápidamente serás tildado de alguien que no es un jugador de equipo. Una vez más, la clave está en reconocer cómo los individuos son reconocidos y recompensados.
Agentes de cambio
Otro factor cultural que puede tener un impacto profundo en tu estado e influencia es la orientación de la cultura hacia el cambio. Por lo general, sin embargo, a los líderes altamente talentosos traídos del exterior se les llama para que «agiten las cosas» y desafiar el status quo. Desafortunadamente, lo que les sucede a muchas de estas personas es que fallan. O malinterpretaron las claves culturales sobre cuán disruptivas deberían ser realmente (en comparación con lo que les habían dicho) o no construyeron las relaciones de apoyo necesarias para respaldarlas en las decisiones clave, o ambas cosas. Debido a que no recibieron el consejo de incorporación adecuado, si es que lo hicieron, subestimaron los límites culturales en los que tendrían que trabajar. Entonces, el desafío para cualquier líder entrante es determinar qué puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.
El ritmo también es uno de los factores críticos. Debes preguntarte: ¿puedo ser un agente de cambio muy asertivo y rápido, o tengo que invertir primero en compromiso, diálogo y creación de consenso? Nadie responderá estas preguntas por ti; debes resolverlo observando las reacciones a las recomendaciones iniciales que hagas. Comienza con algunas personas de confianza para poner a prueba tus ideas. Pregúnteles cómo podrían responder los demás antes de lanzar tu gran idea en un entorno formal con los principales líderes. Mira qué líderes te respaldan antes de proponer cambios importantes.
Lo más importante a tener en cuenta cuando te unes a una nueva empresa es que tus experiencias anteriores te permiten actuar dentro de las normas de la cultura en la que te encuentras ahora. La mayoría de las organizaciones te contratarán por tu experiencias, pero tu éxito futuro estará determinado por tu impacto en el nuevo entorno, y dependiendo de qué tan bien lo
entiendas y trabajes dentro de la nueva cultura, tu impacto puede amplificarse o descarrilarse.
“El mundo sabrá que unos hombres libres se enfrentaron a un tirano, que unos pocos, se enfrentaron a muchos. Y sabrá, antes de que acabe esta batalla, que incluso un gran rey puede sangrar”
El Rey Leónidas se enfrentaba con estas palabras a Jerjes, antes de la batalla de las Termópilas. Y, sin pensar en la muerte o la derrota, ponía su liderazgo al servicio de su pueblo y la sentencia sobre su lucha, frente al estricto tribunal de la historia.
La hazaña del héroe y sus soldados, más allá de la mitificación, nos muestra una manera de enfrentar la muerte y afrontar la vida. Desde niños, los espartanos habían sido entrenados para luchar, hacer la guerra y pelear, y ese era su destino: la lucha en el campo de batalla.
Y mientras los guerreros se despedían de sus madres y mujeres, éstas les repetían con severa firmeza: “espartano, regresa con tu escudo o sobre él”. Con tu escudo, porque habrás vuelto victorioso; sobre él, porque no cabe la huída o el abandono.
El escudo, pues, era todo un símbolo pero, sobre todo, en la pelea, el escudo de un espartano significaba protección: la salvaguarda propia y del resto de soldados. Durante la batalla podían perder el casco, o la armadura, incluso la lanza, pero si perdían el escudo y sobrevivían, serían castigados, como nos cuenta Steven Pressfield, y privados de su ciudadanía. Los otros elementos eran necesarios para el ataque o la protección personal, pero el escudo era un elemento de protección colectiva, y cuando formaban su muralla de defensa, de cada escudo dependía la vida, no solo de aquel que lo portara, sino de todos los guerreros. Cada escudo, era importante para todos.
De igual manera, en el mundo corporativo y organizacional, cuando buscamos la sinergia del trabajo colectivo, hemos de entender que la debilidad de un equipo se mide por la fuerza del eslabón más débil. Todos los que formamos un equipo somos un eslabón y por dónde sea que más fácil se rompa la cadena, así se medirá la firmeza de la misma.
Cualquiera puede ser ese eslabón. En unos momentos alguien estará más débil, con menos ganas o fuerzas, o habrá en algunos equipos alguien que aún no llegue a los resultados u objetivos, quien se rezague o no esté dando el cien por cien. Quien tiene una verdadera mentalidad ganadora y de equipo, observará esas situaciones desde la necesidad de apoyo no desde la recriminación, pues si está en nuestro equipo, es necesario, y si es necesario, hemos de brindarle la protección de nuestro escudo.
Lo que encuentro en muchas organizaciones es que en vez de proteger al que más lo necesita, se tiende a señalarlo como culpable de su ineficacia, exponiéndolo en medio del circo para, a continuación, soltar a los leones. Y se empieza a generar un vicioso círculo de desconfianza, pues la pregunta es ¿quién será el siguiente al que se exponga?
Es fácil olvidarse de que el eslabón más débil no es una persona, sino cada uno de nosotros con nuestras debilidades y áreas de oportunidad, con nuestras fallas y necesidades de mejora, con nuestra falta de éxito o posibilidades aún no aprovechadas. Visto así, todos necesitamos de los demás y todos nos necesitan, todos somos necesarios en el aporte de apoyo y en la humilde recepción de ayuda. Y siguiendo la metáfora espartana, si alguien no nos protege con su escudo, todos estamos algo más vulnerables.
Es todo un desafío mantener firme el escudo y presto para la protección de nuestros colegas y compañeros. Ya no es sólo generosidad, es ¡superviviencia!, si es que queremos hablar de equipo y de esa necesaria colaboración. Entonces, la sinergia es posible porque hemos encontrado un marco de protección y confianza y, a partir de ahí, podemos generar las estrategias de colaboración.
Quizá en la próxima junta, en la siguiente ocasión que te veas reunido con tu equipo, obsérvales, mírate con ellos y pregúntate, ¿de veras formamos una muralla de escudos y lanzas para protegernos entre nosotros? Y, al menos, que no sea por tu flanco por donde pueda entrar el enemigo y se pasee la desconfianza.
En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.
Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).
Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.
Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.
Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.
Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.
No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.
La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión
Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.
Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.
Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.
Experimentación
Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una «zona segura» experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.
Propósito
La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.
No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.
Todos queremos ser oradores públicos valientes. Soñamos con caminar hacia el escenario para dar un discurso o una presentación, romper el hielo con la broma perfecta, cautivar a la audiencia con historias convincentes, manejar las preguntas más difíciles con facilidad y salir a las aclamaciones y los aplausos.
Pero la realidad es generalmente menos que perfecta. A menudo, nuestros temores toman el control y nos imaginamos tropezando en las escaleras, olvidándonos de nuestras líneas, quedando en blanco o perdiendo la audiencia. Es fácil interpretar estos temores como una advertencia de que algo saldrá mal, una señal de que no estábamos destinados a estar en el escenario en primer lugar.
Si ves que el miedo se interpone inevitablemente en tu capacidad para hablar en público, tenemos buenas noticias para ti. No tienes que superar tu miedo para ser un buen orador público. El miedo nunca desaparece por completo. En cambio, se trata de tener menos miedo, piensa que no tienes miedo.
Incluso, aunque una persona tenga la experiencia de subir al escenario y enfrentar a un público en vivo, nadie ha encontrado una manera de deshacerse del miedo por completo. Es por eso que tengo algunos consejos sobre cómo evitar que el miedo obstaculice la entrega de ese rendimiento perfecto al hablar en publico.
Estar preparado. Parece obvio, pero el primer paso para aquietar tus miedos es estar preparado. Esto significa conocer a la perfección el material que vas a presentar. También significa asegurarse de que toda la logística se establezca con mucha antelación. Los checklist de verificación son útiles para asegurarse de tener todos los detalles cubiertos. Si es posible, realiza un ensayo antes de la presentación real. Puedes ensayar los hipotéticos escenarios más difíciles con antelación, para que no tengas sorpresas cuando llegue la hora de la verdad.
Se realista. Algunos miedos son reales; algunos no lo son. Si tienes 100 diapositivas para una charla de 30 minutos, tu miedo a quedarse sin tiempo es bastante real, y necesitas cortar algo de material. Pero la posibilidad de que alguien te abuchee en medio de tu charla es bastante baja. Como seres humanos, tendemos a catastrofizar y ver las cosas en el extremo. Asegúrate de ser realista acerca de tus miedos.
Estar preparado y ser realista puede ayudar a reducir el ruido sobre tus miedos. Lo siguiente es subir el volumen de tu confianza.
Se vulnerable. Es obvio pensar que la confianza significa evitar que cualquier cosa nos llegue a vulnerar. Pero la verdad es que nuestra vulnerabilidad puede ser nuestra mayor fortaleza. La forma de conectarse con una audiencia es siendo humano. Eso significa tener defectos y cometer errores. Significa permitir que tu audiencia te conozca. No puedes conectarte con ellos si no pueden conectarse contigo. Están ahí para sentir algo y hacer nuevas conexiones. Cuanto más conectado estés con lo que tienes que decir, más conectados estarán. Sentirán lo que sientes. A veces, la mejor manera de hacer algo universal es hacerlo personal.
Hazte presente. El hecho de que estés físicamente en el escenario no significa que estés allí. Cuando estás en el escenario, una manera rápida de conectarte es sentir los pies en el suelo, respirar y encontrar una cara amiga en la audiencia con la que conectarte, cualquier cosa que te devuelva al momento presente.
Sé generoso. Con el hecho de no tener miedo estas siendo generoso con lo que le tienes que dar a tu audiencia. Sin duda, hay una razón por la que deseas hablar en publico. Hay un mensaje o tal vez es una idea, una inspiración o una experiencia con el que deseas que tu audiencia se quede.
Al poner en práctica estos cinco pasos, ten en cuenta que debe de haber un equilibrio. Tu ego puede ser tu enemigo. Demasiado ego, y no serás lo suficientemente vulnerable como para conectarte con tu audiencia. Poco ego, y no ganarás la confianza de tu audiencia.
La palabra crisis sugiere algo que quisieramos que sucediera con poca frecuencia. Pero en estos días, las crisis se han convertido en un estado regular de cosas. Muchas de las grandes compañías que pensarías que serían bastante inmunes a las crísis, se han visto envueltas en alguna controversia. Y aquellos que se ocupan de los desafíos de las relaciones públicas regularmente han sido tomados por sorpresa por la insurgencia de un cliente. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras nunca desaparecen.
Cuando se trata de una crisis, la pregunta ya no es «si», sino «cuándo». Todo líder debe estar preparado. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Entonces, es imperativo que los líderes se mantengan tranquilos y tomen decisiones inteligentes.
Para entrar en el ojo de la tormenta y salir bien librado de una crisis, los grandes líderes recomiendan lo siguiente:
No puedes elegir tu crisis. Lo primero que tienes que saber es que debes esperar lo inesperado. «La regla número 1», según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, es que «No puedes elegir tu crisis. Tienes que estar listo». Brian Irving, ex director de marketing de Hampton Creek, coincide: «Tu crisis no es la que crees que va a ser». Independientemente de lo que origine una crisis, lo importante es contar con las personas, los datos, las herramientas, el proceso y la mentalidad correctos para manejar lo que sea que se cruce en tu camino.
La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia al «bunker» del equipo ejecutivo es la falta de flujo de información. Brian Irving ha observado que «cuando hay un vacío de información, las personas crean su propia historia». La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad». Marvin Chow, vicepresidente de marketing global de Google, enfatiza la importancia de crear una visión y luego crear y mostrar impulso. Él sugiere comenzar con el equipo senior para asegurar la alineación y luego llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden a dónde van y por qué. Esto crea un impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se vuelve posible y probable.
Encuentra tu estrella del norte. Como líder, puede ser difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de marketing experiencial en Uber, cree que es esencial seguir «volviendo al núcleo». Como empresa, esto significa: «¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?».
Jamie Moldafsky enfatiza la importancia de mantenerse positivo y optimista: «Tienes que estar atento a largo plazo». Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El desafío es ser alguien que da respuestas y soluciones. Mantente fiel a tu misión centrándote en lo mejor para la organización.
No es lo que dices. Una de las consecuencias de los medios digitales y sociales es que una historia puede crecer exponencialmente y pasar de cero a la crisis en cuestión de horas. También significa que no tienes el control sobre la historia que alguna vez tuviste. Muchos que han pasado por una crisis notan un cambio en sus pensamientos. Jamie Moldafsky observa que el enfoque solía ser únicamente la pregunta «¿Qué vamos a decir sobre esto?» Ahora una preocupación similar es «¿Qué van a decir los demás sobre esto?»
El desafío es que cuando llega la crisis, a menudo es demasiado tarde para muchas organizaciones. Necesitas crear un banco de buena voluntad cuando los tiempos son buenos, de modo que cuando surja una crisis, una comunidad de defensores esté lista para hablar y reforzar su mensaje.
Controla lo que puedas. Es posible que no puedas controlar lo que dice la gente sobre ti. Pero hay una cosa que puedes controlar: tú mismo. Según Jamie Moldafsky, «una crisis es una crisis. Se trata de cómo lo manejas. Y eso está dentro del control de todos los líderes». Amy Friedlander-Hoffman aconseja» sentirse cómoda con sentirse incómoda». Tiene una opción. «Puedes venir todos los días intentando hacer tu trabajo, frustrado porque tienes que seguir apagando incendios. O puedes darte cuenta de que apagar los incendios en realidad es tu trabajo».
Arregla el problema subyacente. Algunas veces una crisis simplemente no es tu culpa. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en la cultura organizacional o modelo operativo. Si no solucionas el problema subyacente, la crisis pasará de «una vez y listo» a una que se prolongue «intermitentemente». Hannah Jones, Directora de Sustetabilidad de Nike, cree que una empresa «nunca debe permitir que una crisis no se use o se desaproveche. En su lugar, úsela como una oportunidad para la transformación». En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a fines de la década de 1990 fueron el ímpetu para «aprovechar algo profundo dentro de nosotros sobre nuestros valores». Aprendimos a respetar las diferencias, ser empáticos y encontrar una visión compartida. Aceptamos responsabilidad, nos pedimos disculpas y comenzamos a realizar cambios profundos y sistémicos internamente en nuestra cadena de suministro, y nos embarcamos en un viaje de colaboración y defensa con la industria en su conjunto. «Es muy fácil en una crisis tratar simplemente los síntomas superficiales, y no mirar a los problemas subyacentes».
Las lecciones aprendidas por los ejecutivos que han soportado una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias desafiantes. Todos debemos mejorar para superar obstáculos, enfrentar la incertidumbre y mantenernos enfocados en un entorno cambiante. Es un buen consejo que todos estén preparados, se mantengan fieles a su propósito, involucren a los demás en soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.