La palabra crisis sugiere algo que quisieramos que sucediera con poca frecuencia. Pero en estos días, las crisis se han convertido en un estado regular de cosas. Muchas de las grandes compañías que pensarías que serían bastante inmunes a las crísis, se han visto envueltas en alguna controversia. Y aquellos que se ocupan de los desafíos de las relaciones públicas regularmente han sido tomados por sorpresa por la insurgencia de un cliente. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras nunca desaparecen.
Cuando se trata de una crisis, la pregunta ya no es «si», sino «cuándo». Todo líder debe estar preparado. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Entonces, es imperativo que los líderes se mantengan tranquilos y tomen decisiones inteligentes.
Para entrar en el ojo de la tormenta y salir bien librado de una crisis, los grandes líderes recomiendan lo siguiente:
No puedes elegir tu crisis. Lo primero que tienes que saber es que debes esperar lo inesperado. «La regla número 1», según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, es que «No puedes elegir tu crisis. Tienes que estar listo». Brian Irving, ex director de marketing de Hampton Creek, coincide: «Tu crisis no es la que crees que va a ser». Independientemente de lo que origine una crisis, lo importante es contar con las personas, los datos, las herramientas, el proceso y la mentalidad correctos para manejar lo que sea que se cruce en tu camino.
La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia al «bunker» del equipo ejecutivo es la falta de flujo de información. Brian Irving ha observado que «cuando hay un vacío de información, las personas crean su propia historia». La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad». Marvin Chow, vicepresidente de marketing global de Google, enfatiza la importancia de crear una visión y luego crear y mostrar impulso. Él sugiere comenzar con el equipo senior para asegurar la alineación y luego llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden a dónde van y por qué. Esto crea un impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se vuelve posible y probable.
Encuentra tu estrella del norte. Como líder, puede ser difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de marketing experiencial en Uber, cree que es esencial seguir «volviendo al núcleo». Como empresa, esto significa: «¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?».
Jamie Moldafsky enfatiza la importancia de mantenerse positivo y optimista: «Tienes que estar atento a largo plazo». Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El desafío es ser alguien que da respuestas y soluciones. Mantente fiel a tu misión centrándote en lo mejor para la organización.
No es lo que dices. Una de las consecuencias de los medios digitales y sociales es que una historia puede crecer exponencialmente y pasar de cero a la crisis en cuestión de horas. También significa que no tienes el control sobre la historia que alguna vez tuviste. Muchos que han pasado por una crisis notan un cambio en sus pensamientos. Jamie Moldafsky observa que el enfoque solía ser únicamente la pregunta «¿Qué vamos a decir sobre esto?» Ahora una preocupación similar es «¿Qué van a decir los demás sobre esto?»
El desafío es que cuando llega la crisis, a menudo es demasiado tarde para muchas organizaciones. Necesitas crear un banco de buena voluntad cuando los tiempos son buenos, de modo que cuando surja una crisis, una comunidad de defensores esté lista para hablar y reforzar su mensaje.
Controla lo que puedas. Es posible que no puedas controlar lo que dice la gente sobre ti. Pero hay una cosa que puedes controlar: tú mismo. Según Jamie Moldafsky, «una crisis es una crisis. Se trata de cómo lo manejas. Y eso está dentro del control de todos los líderes». Amy Friedlander-Hoffman aconseja» sentirse cómoda con sentirse incómoda». Tiene una opción. «Puedes venir todos los días intentando hacer tu trabajo, frustrado porque tienes que seguir apagando incendios. O puedes darte cuenta de que apagar los incendios en realidad es tu trabajo».
Arregla el problema subyacente. Algunas veces una crisis simplemente no es tu culpa. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en la cultura organizacional o modelo operativo. Si no solucionas el problema subyacente, la crisis pasará de «una vez y listo» a una que se prolongue «intermitentemente». Hannah Jones, Directora de Sustetabilidad de Nike, cree que una empresa «nunca debe permitir que una crisis no se use o se desaproveche. En su lugar, úsela como una oportunidad para la transformación». En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a fines de la década de 1990 fueron el ímpetu para «aprovechar algo profundo dentro de nosotros sobre nuestros valores». Aprendimos a respetar las diferencias, ser empáticos y encontrar una visión compartida. Aceptamos responsabilidad, nos pedimos disculpas y comenzamos a realizar cambios profundos y sistémicos internamente en nuestra cadena de suministro, y nos embarcamos en un viaje de colaboración y defensa con la industria en su conjunto. «Es muy fácil en una crisis tratar simplemente los síntomas superficiales, y no mirar a los problemas subyacentes».
Las lecciones aprendidas por los ejecutivos que han soportado una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias desafiantes. Todos debemos mejorar para superar obstáculos, enfrentar la incertidumbre y mantenernos enfocados en un entorno cambiante. Es un buen consejo que todos estén preparados, se mantengan fieles a su propósito, involucren a los demás en soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.
