Mencionado por los historiadores y por sus enemigos como uno de los más grandes generales de la historia universal, Aníbal Barca, el General del ejército cartaginés, el vencedor de legiones, ejércitos y numerosos cónsules romanos, quien llegó a desafiar a la propia ciudad de Roma y a sus habitantes durante la segunda guerra púnica, hubo de hacer frente a numerosos imposibles. Quizá, uno de los más relevantes, fue trasladar a todo su ejército, elefantes incluidos, por la cadena de montañas de los Alpes.
Y en ese enorme desafío de traspasar los Alpes para conquistar el norte de Italia, ahora se encontraba allí, frente a un muro de hielo que les impedía el paso y hacía añicos la voluntad y ánimo de su ejército. Permítanme que transcriba el texto:
“(Era) un muro infranqueable. Aníbal se quedó observando aquella muralla de la naturaleza, sin ladrillos, sin grietas, impenetrable, imperturbable e indiferente a los hombres, a sus ejércitos y sus luchas. Ante ellos, los dioses interponían el obstáculo definitivo. Aníbal se volvió hacia sus soldados y los contempló agotados, muchos de ellos sentados sobre la nieve, entre aturdidos y desahuciados, observando con estupor aquel muro que se alzaba ante ellos. Habría preferido un muro de hombres o un ejército de salvajes o las tropas consulares de Roma. Todo aquello contra lo que estaban entrenados para luchar, pero ¿cómo vencer al invierno, cómo superar aquella muralla de hielo? (…)
El general se vuelve hacia sus oficiales y hacia sus soldados. Sus palabras resuenan entre los ecos de las paredes de aquel estrecho paso y las laderas escarpadas de aquellas montañas engrandecen su voz. Los hombres le escuchan entre sorprendidos, anhelantes y admirados.
—¡Vosotros no sois mis soldados, no sois mi ejército, sois mucho más que todo eso! ¡Vosotros me habéis seguido por Iberia hasta conquistar todos los territorios de aquella vasta región! ¡Me seguisteis incluso cuando la lucha era imposible! ¡Y luego habéis formado parte de la mayor expedición que nunca jamás se atrevió a lanzarse sobre nuestro enemigo sempiterno! ¡Los romanos nos temen, nos odian porque nos temen y sólo confían en sus dioses para salvarse! ¡Las legiones… no tememos a las legiones! ¡Cruzamos el Ebro y doblegamos sus posiciones y las de sus aliados! ¡Allí, tras esta pared de hielo, está la península itálica, con sus valles fértiles, con todas las riquezas sometidas a Roma y que sólo aguardan para ser nuestras! Y yo me pregunto… me pregunto, ¡os digo! ¿Hemos cruzado tantos ríos, tantas montañas y luchado contra tantos pueblos para doblar nuestro ánimo ante una muralla de hielo? (…) ¿Qué se interpone ahora entre nosotros y Roma, entre nuestras fuerzas y sus legiones confiadas, entre nuestra victoria y su “debilidad? Sólo una muralla sin defensores, fría, silenciosa! ¡Y yo os pregunto…, os pregunto ¡a todos! ¿Fuisteis capaces de escalar las murallas de Sagunto, de cruzar el Tajo o el Ródano y acabar con los que se oponían a vuestros esfuerzos y no seréis capaces de derribar una muralla sin defensas, un muro que no dispone de ejército para defenderse?
Los soldados cartagineses escuchan con la boca abierta, atentos a cada palabra de su líder. Al fin una garganta aislada rompe el trance de sus compañeros.
—¡Sí, sí seremos capaces, mi general!”
Tal era la intensidad del gigantesco vocerío engrandecido mil veces por los ecos de las montañas que los rodeaban que la pared de hielo y roca tembló, desgajándose ligeramente, de forma que una grieta surgió desde los pies de Aníbal y como un relámpago ascendió zigzagueante hasta alcanzar la cúspide de la pared.”
Este pasaje de la hazaña de Aníbal, descrita de manera magnífica por Santiago Posteguillo en su Trilogía Africanus, nos muestra un líder, a su ejército, y dos terribles obstáculos: la muralla de hielo y la creencia de la imposibilidad para derribarla. Sin darse cuenta, ni siquiera proponérselo, el decaído pero valiente ejército, al alzar su voz y lanzar su grito de aceptación del desafío, encontró el camino para resquebrajar ambos muros: el mental y el de hielo y, a partir de ahí, los siguientes pasos fueron más una continuación de lo comenzado que un nuevo camino de lucha y desafío.
Este episodio, me hacía reflexionar y pensar que, frente a un problema, cuántas veces, tenemos que vencer ese doble muro: el problema externo y nuestra falta de fe, convicción o motivación. Me ayuda la imagen del muro y ver cómo se resquebraja cuando empezamos a gritar “sí, puedo”. Después, vendrá tomar el pico y la pala, arremangarnos y hacer nuestro mejor esfuerzo, empujar, tirar, derribar más obstáculos, pero sin el comienzo, no hay final ni historia exitosa. No se con cuántos muros podremos, pero estoy seguro de que con algunos más que si no lanzamos ese grito. “¡Sí, seremos capaces, mi general!”, dijeron ellos. Y cuantos más lo gritemos, juntos, más fácil será.
La palabra crisis sugiere algo que quisieramos que sucediera con poca frecuencia. Pero en estos días, las crisis se han convertido en un estado regular de cosas. Muchas de las grandes compañías que pensarías que serían bastante inmunes a las crísis, se han visto envueltas en alguna controversia. Y aquellos que se ocupan de los desafíos de las relaciones públicas regularmente han sido tomados por sorpresa por la insurgencia de un cliente. Algunas crisis desaparecen rápidamente y otras nunca desaparecen.
Cuando se trata de una crisis, la pregunta ya no es «si», sino «cuándo». Todo líder debe estar preparado. Por su propia naturaleza, las crisis ponen las cosas en un torbellino y las emociones se disparan. Entonces, es imperativo que los líderes se mantengan tranquilos y tomen decisiones inteligentes.
Para entrar en el ojo de la tormenta y salir bien librado de una crisis, los grandes líderes recomiendan lo siguiente:
No puedes elegir tu crisis. Lo primero que tienes que saber es que debes esperar lo inesperado. «La regla número 1», según Jamie Moldafsky, CMO de Wells Fargo, es que «No puedes elegir tu crisis. Tienes que estar listo». Brian Irving, ex director de marketing de Hampton Creek, coincide: «Tu crisis no es la que crees que va a ser». Independientemente de lo que origine una crisis, lo importante es contar con las personas, los datos, las herramientas, el proceso y la mentalidad correctos para manejar lo que sea que se cruce en tu camino.
La historia es peor que la realidad. Una consecuencia de la tendencia al «bunker» del equipo ejecutivo es la falta de flujo de información. Brian Irving ha observado que «cuando hay un vacío de información, las personas crean su propia historia». La historia que crean suele ser diez veces peor que la realidad». Marvin Chow, vicepresidente de marketing global de Google, enfatiza la importancia de crear una visión y luego crear y mostrar impulso. Él sugiere comenzar con el equipo senior para asegurar la alineación y luego llevar la visión al resto de la organización para asegurarse de que entienden a dónde van y por qué. Esto crea un impulso interno y crea una cultura en la que lo difícil o imposible se vuelve posible y probable.
Encuentra tu estrella del norte. Como líder, puede ser difícil mantener a todos motivados en una crisis, incluido uno mismo. Amy Friedlander-Hoffman, directora de marketing experiencial en Uber, cree que es esencial seguir «volviendo al núcleo». Como empresa, esto significa: «¿Quiénes somos y cuál es nuestra misión?».
Jamie Moldafsky enfatiza la importancia de mantenerse positivo y optimista: «Tienes que estar atento a largo plazo». Según Marvin Chow, es fácil señalar los problemas. El desafío es ser alguien que da respuestas y soluciones. Mantente fiel a tu misión centrándote en lo mejor para la organización.
No es lo que dices. Una de las consecuencias de los medios digitales y sociales es que una historia puede crecer exponencialmente y pasar de cero a la crisis en cuestión de horas. También significa que no tienes el control sobre la historia que alguna vez tuviste. Muchos que han pasado por una crisis notan un cambio en sus pensamientos. Jamie Moldafsky observa que el enfoque solía ser únicamente la pregunta «¿Qué vamos a decir sobre esto?» Ahora una preocupación similar es «¿Qué van a decir los demás sobre esto?»
El desafío es que cuando llega la crisis, a menudo es demasiado tarde para muchas organizaciones. Necesitas crear un banco de buena voluntad cuando los tiempos son buenos, de modo que cuando surja una crisis, una comunidad de defensores esté lista para hablar y reforzar su mensaje.
Controla lo que puedas. Es posible que no puedas controlar lo que dice la gente sobre ti. Pero hay una cosa que puedes controlar: tú mismo. Según Jamie Moldafsky, «una crisis es una crisis. Se trata de cómo lo manejas. Y eso está dentro del control de todos los líderes». Amy Friedlander-Hoffman aconseja» sentirse cómoda con sentirse incómoda». Tiene una opción. «Puedes venir todos los días intentando hacer tu trabajo, frustrado porque tienes que seguir apagando incendios. O puedes darte cuenta de que apagar los incendios en realidad es tu trabajo».
Arregla el problema subyacente. Algunas veces una crisis simplemente no es tu culpa. Pero a veces es un síntoma de un problema más profundo en la cultura organizacional o modelo operativo. Si no solucionas el problema subyacente, la crisis pasará de «una vez y listo» a una que se prolongue «intermitentemente». Hannah Jones, Directora de Sustetabilidad de Nike, cree que una empresa «nunca debe permitir que una crisis no se use o se desaproveche. En su lugar, úsela como una oportunidad para la transformación». En el caso de Nike, las quejas sobre las condiciones de los trabajadores a fines de la década de 1990 fueron el ímpetu para «aprovechar algo profundo dentro de nosotros sobre nuestros valores». Aprendimos a respetar las diferencias, ser empáticos y encontrar una visión compartida. Aceptamos responsabilidad, nos pedimos disculpas y comenzamos a realizar cambios profundos y sistémicos internamente en nuestra cadena de suministro, y nos embarcamos en un viaje de colaboración y defensa con la industria en su conjunto. «Es muy fácil en una crisis tratar simplemente los síntomas superficiales, y no mirar a los problemas subyacentes».
Las lecciones aprendidas por los ejecutivos que han soportado una crisis son relevantes para cualquiera que se encuentre en circunstancias desafiantes. Todos debemos mejorar para superar obstáculos, enfrentar la incertidumbre y mantenernos enfocados en un entorno cambiante. Es un buen consejo que todos estén preparados, se mantengan fieles a su propósito, involucren a los demás en soluciones, controlen lo que puedan y trabajen en los problemas subyacentes.