Seguramente, como yo, muchas veces has viajado con la imaginación. Y quizá los viajes que más hayas disfrutado, comenzaron cuando los preparabas, cuando los organizabas, cuando en tu interior ya te estás moviendo.
En el ámbito organizacional, sucede algo parecido. Los viajes que tienen más éxito – y todo cambio es un viaje, desde el estado actual al estado deseado – son los que te cambian por dentro. Los que cambian tu mentalidad.
La empresa internacional de consultoría Mc Kinsey & Company, señala que «los ejecutivos de las empresas que se tomaron el tiempo y la molestia para abordar la mentalidad tenían cuatro veces más probabilidades de calificar sus programas de cambio como más exitosos que aquellos que no lo hicieron».
Estos días nos estamos enfrentando a un gran desafío: el de generar un modelo híbrido que se adapte a las necesidades de cada compañía. Y pienso que en este viaje, como Julio César antaño con sus ejércitos, hemos de pasar el Rubicón y, esas dudas y vacilaciones, podrán limitarse si tenemos en cuenta los diferentes retos que supone y que deseo compartirte:
- El cambio de mentalidad debe comenzar por los líderes. Con sus acciones no sólo serán ejemplares respecto a lo que hay que hacer, sino modelo de cómo hay que hacerlo y desde qué actitud se debe afrontar el cambio.
- Cuando te decidas por apostar por un cambio de mentalidad, has de tener en cuenta a tu gente, no sólo los intereses de la compañía. Eso significará apostar por ellos, como personas, y mostrarles que, a nivel individual, también les será beneficioso: formará parte de una transformación que les ofrecerá crecimiento personal.
- En algunos aspectos, el cambio de mentalidad involucra un cambio de cultura. Aprovecha para que la cultura se acomode a tu filosofía como líder y como empresa.
- Apoya un cambio de mentalidad de manera estratégica. Ese cambio de mentalidad debe de inspirar una nueva mentalidad estratégica y, a través de ella, que podamos definir y concretar el sentido y los criterios de cambio. Eso no sólo nos llevará a entender el por qué y para qué del cambio, sino hacer co-responsables del mismo a todo el equipo de colaboradores.
- Por último, vendrá el desarrollo táctico: desde la alineación estratégica, qué nuevos comportamientos vamos a definir como exitosos en los diferentes escenarios a los que nos vanos a enfrentar: cuántos días y quiénes acudirán a la oficina, cómo será la comunicación y el rediseño de nuestras juntas, qué medios emplearemos para relacionarnos, cuáles serán ahora los rituales de celebración e involucramiento del equipo; cómo mantendremos a la gente conectada y vinculada con nuestro proyecto…
El viaje será un proceso largo. Un proceso que involucra incertidumbre, inseguridad y miedos. Pero es ahora el momento de tomar el tren, de gestionar todas esas emociones y el nuevo mindset de nuestra gente, y hacernos con esta oportunidad que, si dejamos pasar, nos hará más pesado el caminar en los próximos meses, quizá años. La clave de ese viaje será convertir al turista que pasa de largo, en ciudadano que se compromete con lo que ve. Como siempre, ganarte el compromiso de tu gente. ¡Te deseo mucho éxito!
PD. Te dejo un esquema de nuestro modelo de Change Management «Híbridos» por si es de tu interés.
Comienza el nuevo año y tanto a nivel personal, como profesional, pensamos en proyectos, metas, planes y sueños. En el ámbito empresarial, los líderes y las empresas van en busca de sus objetivos a través de diferentes cambios y procesos de mejora. Y como ya abordaron en su investigación Scott Keller y , Bill Schaninger, publicada en su libro Beyond Performance 2.0 (John Wiley & Sons, Julio 2019), aquellos líderes que se impliquen no solo en los procesos de cambio, sino en un verdadero cambio de mentalidad de sus colaboradores, serán los que definitivamente tengan más éxito. En concreto, las probabilidades de éxito de esos líderes, será hasta cuatro veces superior. ¡Merece la pena implicarse en el cambio de mentalidad!
Se trata de lo que estoy llamando, la Gran Apuesta. Una apuesta que será respuesta a la gran renuncia que se está viviendo estos días, y no será otra cosa que apostar todo lo que tenemos, y por lo más valioso: por nuestra gente. Porque para ayudar a cambiar la mentalidad de alguien se necesita eso, una verdadera apuesta. Una apuesta por observar desde la posibilidad: viendo lo que hoy no hay pero mañana sí puede ser y quiero ver; una apuesta por una nueva forma de conectar: más humana, cercana y empática. Desde la confianza frente al miedo. Y una apuesta por ofrecer seguridad a nuestra gente frente a las circunstancias, la incertidumbre o el abandono.
Apostar significará dedicar tiempo, esfuerzo y cariño; demandará de coraje y convicción, y requerirá de nuestra mente y nuestro corazón. Se trata de entender que la apuesta es nuestra, no de otros, y que no apostamos en un juego con cartas, apostamos con nuestro compromiso, con nuestro esfuerzo y nuestra voluntad. En definitiva, se trata de una apuesta alta, pues apostamos con todo lo que tenemos: con nuestra propia persona y por otra persona.
La hoja de ruta se describe mucho más fácil que su realización, pero que sea complicado, no significa que no se deba y pueda realizar. Por tanto:
- Dibuja un destino valioso: describe y comunica un proyecto que merezca la pena, que ilusione, apasione y entusiasme. Muchas veces se trata más de cómo comunicarlo que de inventar algo nuevo.
- Abre el marco de posibilidad: haz ver, creer y sentir a tu gente y equipos que es a ellos a quienes les merece la pena trabajar por cumplirlo. La gente se lo debe de creer pero también, como líderes, hemos de hacerlos creer en ellos mismos y en sus propias posibilidades.
- Encuentra y remueve aquellas limitaciones de mentalidad. Una vez dispuestos y con un propósito que merece la pena, hemos de remover aquellos paradigmas que limitan nuestros mejores esfuerzos. Para ello se necesita mucho corazón: nuestras creencias no las cambiamos con mejores argumentos, no están ahí porque sean mejores, sino porque son nuestras, así que necesitamos de la cercanía, empatía, y la conexión para facilitar el cambio.
- Reformula la nueva mentalidad. Encontradas las limitaciones de mentalidad y establecida esa conexión con nuestra gente, hemos de replantear nuestro mapa de elecciones para tomar protagonismo por ese tipo de mentalidad que nos llevará a la consecución de los actuales retos y nuevos éxitos.
- Sigue desafiando a tus colaboradores. Desde esa nueva mentalidad, el reto será una oportunidad. No pierdas ahora tú la ocasión de retar a tu gente y hacerles creer, crecer y crear nuevas metas y alcanzar nuevos horizontes.
Se trata de volver a apostar por la gente, por la confianza y por el cariño. También por la compasión y el mundo afectivo, siempre lo más efectivo. Como te decía, más fácil decirlo que hacerlo, pero te aseguro que merece la pena, ¿le entras?
En esta pandemia se ha producido una ola de enorme cortisol, una propagación tremenda de la hormona del estrés. Y eso, generado de manera constante, provoca un agotamiento en el cuerpo y la mente a la que no estamos acostumbrados.
Cada vez que tú y yo nos preguntábamos si sería bueno visitar o no a nuestros padres, se producía un chute de cortisol: nos tensábamos, nos preocupábamos, nuestro cuerpo se ponía en alerta pensando sobre un futuro peligro. Cada vez que nos encontrábamos con alguien en la calle y nos alejábamos para evitar posibles contagios, chute de cortisol. Y cada vez que evitábamos acudir a un reunión, entrar a un lugar lleno de gente, o nos informaban del contagio de un amigo o conocido, chute de cortisol. El cortisol ha estado muy presente y de manera constante durante esta pandemia, y quizá hemos tenido menos mecanismos para gestionarlo. Y muchos nos hemos intoxicado.
Por eso, hoy más que nunca, necesitamos generar su opuesto, la hormona de la confianza, la oxitocina, y eso nos devolverá la fuerza y energía necesarias para seguir haciendo frente a las adversidades y dificultades. Será una dosis extra de vitaminas en nuestra vida.
Pero no estoy hablado de medicamentos o pociones mágicas, ¡estoy hablando de liderazgo! Y es que igual que hay personas y situaciones que nos provocan estrés, también hay personas que provocan energía, paz y confianza: son las personas vitamina.
Marian Rojas, nos dice que una persona vitamina:
- Nos apoya, inspira y transite confianza.
- Saca lo mejor de nosotros mismos
- Ayuda a desatascarnos mental y emocionalmente
- Expresa una frase de ánimo en el momento oportuno
- Quiere lo mejor de nosotros mismos, independientemente de sus intereses.
- Comunica desde la empatía
- Busca lo mejor en los peores momentos
- Nos brinda sensatez y esperanza
A veces solo se trata de comprender, porque como nos dice la autora del libro Encuentra tu persona vitamina, “comprender es aliviar. El hecho de entendernos como seres humanos genera un gran alivio”.
¿Y si el reto del líder en estos días fuera convertirse en persona vitamina para los demás? Cómo cambiaría el mundo, nuestro mundo cercano, si nosotros fuéramos esos líderes vitamina, ¿Te apuntas?
Ayer, jueves, tenía el gusto de compartir algunas ideas con mis amigos de la Asociación de Recursos Humanos de Tijuana, ARHITAC, y hablaba del que creo que debe ser el Nuevo Liderazgo de este tiempo post-pandemia: un liderazgo más próximo, más cercano y más humano.
«Cada cosa que amas, es muy probable que la pierdas, pero al final, el amor volverá de una forma diferente. También el liderazgo debe regresar y también diferente: un liderazgo más próximo y cercano, un liderazgo desde el corazón”
El panorama que ha quedado dibujado después de este año y medio de confinamientos, contagios y virus, es nítido pero algo preocupante: estamos agotados. A nivel mundial el 39% de los trabajadores afirman que se sienten agotados, el 40% – y 49% en LATAM -, que se sienten más aislados en sus trabajos, y un 37% afirman que se les está exigiendo demasiado en un momento como éste, según el Índice de Tendencias Laborales de Microsoft.
Aún así, los líderes y empleadores creen que éste pesar y cansancio se soluciona de una manera transaccional, abriendo su cartera y ofreciendo más: mayores compensaciones económicas, retribuciones y espacios de ocio. Pero, nuevamente se produce un importante descuadre de intereses y anhelos porque la gente lo que quiere es que se apueste por ellos, se les cuide y se ponga más el corazón que la billetera. No es una cuestión monetaria y transaccional, sino emocional y relacional. Quieren más sentido de pertenencia, entender porqué y para qué es útil y valioso su trabajo, encontrar un sentido y propósito a lo que hacen, así como la valoración y reconocimiento de la empresa y sus líderes, un espacio donde trabajar en equipo con confianza, al igual que no perder la flexibilidad que se les ha ofrecido en estos pasados meses.
Cuando preguntaba a los líderes de Recursos Humanos de ARHITAC por las competencias necesarias de este nuevo liderazgo, está era su respuesta, y con un claro orden:
- Conexión y Empatía con los Equipos
- Adaptación y Resiliencia
- Innovación y Creatividad
Y creo que ellos daban respuesta a algunos de los interrogantes de este nuevo momento. Si nos preguntamos cómo debe de ser el Nuevo Liderazgo, la respuesta es clara: un liderazgo de mayor conexión y empatía con los equipos. Liderar con el Corazón. Y es que, hoy, nuestros colaboradores no quieren ser vistos sólo como trabajadores, sino como personas, como seres humanos con vidas que llenar.
¿Cuáles son las claves para comenzar a avanzar o evaluarnos en este nuevo proceso de liderar? Veamos algunas de ellas.
Ya hice mención en el post anterior, que uno de los peligros es seguir abonados al competo de motivación clásica y depositar ahí nuestras esperanzas. Y no, ya no nos sirve, no podemos pedir a la gente que se ponga las pilas y empujarles a nuevos éxitos cuando están agotados, necesitamos, antes de nada, acudir en su ayuda, apostar por una necesaria adaptación y alineación.
Así, la herramienta será la Alineación Motivacional, que consistirá en alinear nuestro liderazgo con su estado emocional; sus inquietudes, miedos y preocupaciones, con el compromiso que queremos de ellos; sus ilusiones, sueños e intereses, con los objetivos laborales.
Y si vamos a ganarnos su compromiso desde la cercanía, no con la imposición, lo más cercano a ellos es ofrecerles nuestra escucha. Una escucha cercana, empática, sincera. Y escuchar desde el corazón se consigue desde la curiosidad, la compasión, la conexión y la compensación, donde la persona es el centro. Y , por mucho que nos cueste, ser trata de la otra persona, no de ti.
A la vez, escuchar a alguien vulnerable, nos obliga – ¡fantástica obligación! – a aceptar nuestra propia vulnerabilidad y saber mostrarla, hacer de ella una fortaleza. Porque amar, confiar, apostar por alguien, es ser vulnerable. Pero la vulnerabilidad nos hace más humanos, más cercanos, más nosotros. Y nos ayuda a conectar con el otro, también vulnerable. Y parta ello debemos de crear espacios de seguridad que protejan la vulnerabilidad.
Todo ello nos empujará a ser una persona vitamina. Esa persona, que te inspira y apoya, escucha y acompaña. Ese líder que contagia energía positiva. Y cada uno de nosotros estará ante el reto de ser esa persona vitamina para los demás, y frente a tanto estrés , cansancio y frustración ¡ser un regalo para los demás de oxitocina!
Cuánta razón tenía Churchill cuando decía que “Nos ganamos la vida con lo que recibimos, pero construimos vidas con lo que damos”. El Nuevo Liderazgo será un liderazgo con corazón y desde el corazón o no será. Es nuestro reto y para ello, también hemos de cuidaros. Así que busca también tú a tu persona vitamina, y crea tus reuniones de personas vitamina. Un lugar, un contexto, en donde puedas ser realmente tú con tus inquietudes y dificultades, logros y derrotas, dudas y sentimientos. Con tu propia vulnerabilidad y la vulnerabilidad de quien te quiera acompañar en este viaje de autenticidad y liderazgo. ¡Ánimo!, es tiempo de valientes. De los valientes que se enfrentan a su mundo interior y buscan comprender el ajeno.
Hace unos meses, no tanto tiempo, nos veíamos diciendo y escuchando que vivíamos en un cambio de época en vez de en una época de cambios. Hoy, con la crisis del COVID, podemos afirmar que estamos viviendo, más bien, en medio de una gran convulsión. La crisis sanitaria, junto con las otras crisis que han desatado (económica, social, emocional…), ha llegado en forma de agitación violenta, como una sacudida inesperada. Esta crisis, nos ha lanzado lejos, muy lejos de nuestros lugares comunes, nos ha apartado del contacto cercano con nuestros seres queridos, ha transformado cientos de cosas impensables, en necesidades diarias. Y gestionar esta prolongada situación ya no es cuestión de héroes, es cuestión de nuevos líderes.
Hoy, es tiempo de nuevos liderazgos. Ese tipo de liderazgo con el que siempre, pero hoy, más que nunca, merece la pena contar: una liderazgo más humano, más cercano, más resiliente, muy probablemente virtual, en remoto. Un liderazgo en remoto que inspire un verdadero compromiso frente a la incertidumbre como panorama general.
En la misma línea, hace unas semanas un informe de McKinsey, nos hablaba del conjunto de habilidades que necesitaremos durante esta situación y que serán necesarias salir con éxito de esta crisis: habilidades digitales para trabajar y liderar en remoto; habilidades socio-emocionales, para poder gestionar las relaciones y nuestro liderazgo de una forma más humana y cercana; habilidades de adaptabilidad y resiliencia, para aceptar nuestra particular situación y salir fortalecidos de ella; y habilidades cognitivas, propias de la reinvención, la creatividad y la innovación.
Pero ¿por dónde empezar?, ¿qué conjunto de herramientas podríamos atribuir a ese líder inspirador, que busca la resiliencia, propia y ajena, y que tiene una conexión más virtual que presencial? Permíteme que haga un resumen de algunos de esos recursos que nos podrán ayudar a liderar y servir con éxito a nuestros colaboradores.
En primer lugar, ese liderazgo inspirador se tendrá que asentar en tres ideas fundamentales:
1.Hemos de buscar ganarnos el compromiso de nuestros colaboradores, en vez de desear que simplemente nos obedezcan. La obediencia supone liderar desde el control y la imposición; el compromiso, desde la inspiración y la confianza.
2. Deberemos entender que un verdadero proceso de liderazgo e influencia, se dará de abajo hacia arriba (botton-up) en vez de arriba hacia abajo (top-down). De esa forma, más que buscar que la gente se sienta cómoda con sus obligaciones, nosotros nos hemos de acomodar a las necesidades, intereses y preocupaciones de nuestros colaboradores, tal como atenderíamos y buscaríamos entender, a nuestros clientes externos.
3. Sabiéndonos preocupar por el verdadero negocio que tenemos entre las manos, tanto los líderes como cualquier organización: el negocio de las personas. Como en su día afirmó uno de los directivos de Starbucks “no estamos en el negocio del café sirviendo a las personas, estamos en el negocio e las personas, sirviéndoles café”. Pues eso, estamos en el negocio de las personas, así que teniendo eso en mente, no sólo serán un recurso o un activo, sino el foco esencial de nuestro negocio.
Cuando tratamos de aplicar todo esto y aterrizarlo al entorno y liderazgo virtual, pienso que será también de utilidad apoyarnos en los siguientes puntos:
a. La comunicación ha de ser más humana, más cercana, más cuidada. Si en muchas ocasiones damos por supuesto que la gente nos ha entendido, en una situación no presencial, ese error podrá ser más habitual y perjudicial, así que sobre-comunicar será comunicar lo estratégico e importante hasta que estemos convencidos de que nos hemos hecho entender y, entonces, seguir comunicándolo.
b. Evitar restringir la interacción virtual al ámbito de lo exclusivamente laboral y formal, será una necesidad comunicativa imprescindible. Hemos de llevar nuestra comunicación también al espacio de la informalidad. Necesitamos conectar con la gente y, más allá de contactar para pedir o exigir, entender cómo están, cómo se sienten y que necesidades y expectativas tienen. Necesitamos su feedback. Esto deberá de ser una constante para fortalecer el vínculo y un liderazgo más cercano y humano.
c. Y si impulsar la comunicación deberá de ser un patrón habitual en nuestra gestión de equipos, pienso que no hay otra forma más inteligente de impulsar ese espacio comunicativo que a través de una interacción habitual centrada en los éxitos hasta el momento obtenidos. Compartir las mejores prácticas, los casos de éxito, las fórmulas exitosas empleadas para sacar adelante un proyecto, atender la necesidad específica de un cliente o resolver un problema complejo en tiempos de mayor dificultad.
Así es como un líder inspirador estará buscando interactuar de forma remota con sus equipos, apoyándolos para que puedan sentir que ellos, y no sólo las tareas o los resultados, son lo importante. Se trata, como diría Paul Davies, el Director de Employee Experience en General Electric, de “permitir a la gente hacer el mejor trabajo de sus vidas a través de momentos que importan”. Y, como líder, cuando das importancia a esos momentos y a ese trabajo, porque ellos y tus colaboradores importan, el compromiso será una consecuencia de tu liderazgo, en vez de algo a exigir a tus colaboradores. La perspectiva cambia, los resultados también.
En un siguiente post seguiré abundando en esas habilidades de liderazgo para ayudar a la gente de nuestros equipos a que se sienta segura frente a la incertidumbre actual. Seguiré insistiendo en cómo desarrollar la confianza, ayudando a nuestros colaboradores a tener criterios propios para la toma de decisiones, así como gestionar sus actividades y proyectos a través de criterios de priorización en su trabajo. Y, cómo no, seguir asumiendo el reto de un liderazgo más inspirador, siendo portavoces y propulsores de un futuro mejor, impulsando el engagement a través de la generación de esperanza en nuestros equipos. Una esperanza que nos comprometa con una idea nueva del mañana y nos haga sentir libres y poderosos para construirlo. Si construir algo siempre es un reto, reconstruirnos como líderes también será una aventura.
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
Simon Sinek, en su último libro, “El juego infinito”, nos habla de la diferencia entre los juegos infinitos – aquellos en los que merece la pena jugar por el hecho de jugar y colaborar en él, como el proyecto descrito anteriormente – y los juegos finitos, que nos llevan a luchar por ganar, siempre temporalmente, aumentan nuestra dopamina y nos ponen a competir sana o insanamente con los demás. En los segundos, con el pensamiento finito, nos dirá Sinek, “preguntaremos «¿qué es mejor para mí?»”, mientras que, en los primeros, la preguntar será «¿qué es mejor para nosotros?». Esa es la mentalidad infinita, o de abundancia que a mi me gusta señalar.
Pienso que entendemos, por default, que los juegos que jugamos son finitos, que hemos de ganarlos, y al tiempo, debemos de ganar a los demás mientras competimos. En cambio, en los juegos infinitos, “la motivación al jugar – apuntará Sinek – no es ganar, sino seguir jugando”. Por mi parte, y con el permiso del escritor y speaker inglés, lo resumiría de otra manera: en los juegos infinitos también jugamos para ganar, pero desde otros términos, sobre otro paradigma, con otras reglas: queremos ganar para algo más importante que nosotros mismos, un propósito inclusivo, una causa, causa que ofrezca valor para todos aquellos que quieran participar, y un lugar donde la competición insana se transforme en colaboración efectiva. Así, las empresa, los negocios y la misma economía, buscarán el beneficio de cliente – interno y externo – y no solo el cortoplacismo del recurso económico para el accionista. Frente al próximo beneficio, daremos prioridad al beneficio más allá de lo próximo.
Esos juegos infinitos, se definirán por la adopción de cinco prácticas esenciales:
1.Una causa justa: “una visión concreta de un estado futuro que todavía no existe. Es un futuro estado tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer sacrificios para ayudar a que se avance hacia esa visión”.
La causa justa estará en el futuro y será a favor de algo: será lo suficientemente tangible para poder desarrollarla con compromiso y coherencia; incluirá a todos los que deseen contribuir y estará orientada al servicio; su lugar estará más allá de nuestros productos o servicios, resiliente frente a los cambios; y, por último, será un ideal, una razón de ser, no un output o resultado.
2.Construir equipos de confianza. Equipos donde nos sintamos seguros cuando nos expresamos y podamos ser nosotros mismos. Un lugar donde fluya la información, se acepten los errores como posibilidades de mejora, y donde puedas ser vulnerable.
3.Estudiar a los dignos rivales. “Tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar -seguirá diciendo Sinek -. Debemos considerar que son Dignos Rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores”.
La mejora a través de nuestros rivales, que nos llega desde la humildad y el aprendizaje. Como mejor tenista es Rafa Nadal gracias a Roger Federer, y viceversa, nosotros podemos ser mejores… profesionales, líderes, mejores padres, porque tenemos a alguien de quien aprender. “La competencia tradicional nos obliga a adoptar una actitud de ganar. Un Digno Rival nos inspira a adoptar una actitud de mejora”.
4.Prepararse para la flexibilidad existencial. La Flexibilidad Existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de forma más efectiva.
Se trata de ser capaces de renunciar a nuestra estrategia o, incluso, modelo de negocio, si éstas son un obstáculo o limitación para seguir avanzando hacia nuestra causa. Y ahí nos encontraremos a las empresas verdaderamente disruptivas frente a las que se se conforman con adaptarse a los cambios.
5.Demostrar la valentía para liderar. Que no será otra cosa, según el autor, que “la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido”. Y tener la valentía de poner a las personas por delante de los resultados, nos pondrá en el tablero del juego infinito, como la apuesta a largo plazo por el proyecto y no sólo por el número del trimestre inmediato.
Muchas veces, quizá no podremos elegir el juego que jugamos, pero sí la mentalidad con la que lo jugamos. “Vivir la vida con una mentalidad infinita significa responsabilizarse del impacto futuro de las decisiones que tomamos ahora”.
Suelo decir que cuando compro un libro, compro ideas que me inspiren a cambiar, que me ayuden entender y me den argumentos para explicar. Y este libro, ¡tiene todo ello! Muchas gracias, una vez más, Simon Sinek.
Mencionado por los historiadores y por sus enemigos como uno de los más grandes generales de la historia universal, Aníbal Barca, el General del ejército cartaginés, el vencedor de legiones, ejércitos y numerosos cónsules romanos, quien llegó a desafiar a la propia ciudad de Roma y a sus habitantes durante la segunda guerra púnica, hubo de hacer frente a numerosos imposibles. Quizá, uno de los más relevantes, fue trasladar a todo su ejército, elefantes incluidos, por la cadena de montañas de los Alpes.
Y en ese enorme desafío de traspasar los Alpes para conquistar el norte de Italia, ahora se encontraba allí, frente a un muro de hielo que les impedía el paso y hacía añicos la voluntad y ánimo de su ejército. Permítanme que transcriba el texto:
“(Era) un muro infranqueable. Aníbal se quedó observando aquella muralla de la naturaleza, sin ladrillos, sin grietas, impenetrable, imperturbable e indiferente a los hombres, a sus ejércitos y sus luchas. Ante ellos, los dioses interponían el obstáculo definitivo. Aníbal se volvió hacia sus soldados y los contempló agotados, muchos de ellos sentados sobre la nieve, entre aturdidos y desahuciados, observando con estupor aquel muro que se alzaba ante ellos. Habría preferido un muro de hombres o un ejército de salvajes o las tropas consulares de Roma. Todo aquello contra lo que estaban entrenados para luchar, pero ¿cómo vencer al invierno, cómo superar aquella muralla de hielo? (…)
El general se vuelve hacia sus oficiales y hacia sus soldados. Sus palabras resuenan entre los ecos de las paredes de aquel estrecho paso y las laderas escarpadas de aquellas montañas engrandecen su voz. Los hombres le escuchan entre sorprendidos, anhelantes y admirados.
—¡Vosotros no sois mis soldados, no sois mi ejército, sois mucho más que todo eso! ¡Vosotros me habéis seguido por Iberia hasta conquistar todos los territorios de aquella vasta región! ¡Me seguisteis incluso cuando la lucha era imposible! ¡Y luego habéis formado parte de la mayor expedición que nunca jamás se atrevió a lanzarse sobre nuestro enemigo sempiterno! ¡Los romanos nos temen, nos odian porque nos temen y sólo confían en sus dioses para salvarse! ¡Las legiones… no tememos a las legiones! ¡Cruzamos el Ebro y doblegamos sus posiciones y las de sus aliados! ¡Allí, tras esta pared de hielo, está la península itálica, con sus valles fértiles, con todas las riquezas sometidas a Roma y que sólo aguardan para ser nuestras! Y yo me pregunto… me pregunto, ¡os digo! ¿Hemos cruzado tantos ríos, tantas montañas y luchado contra tantos pueblos para doblar nuestro ánimo ante una muralla de hielo? (…) ¿Qué se interpone ahora entre nosotros y Roma, entre nuestras fuerzas y sus legiones confiadas, entre nuestra victoria y su “debilidad? Sólo una muralla sin defensores, fría, silenciosa! ¡Y yo os pregunto…, os pregunto ¡a todos! ¿Fuisteis capaces de escalar las murallas de Sagunto, de cruzar el Tajo o el Ródano y acabar con los que se oponían a vuestros esfuerzos y no seréis capaces de derribar una muralla sin defensas, un muro que no dispone de ejército para defenderse?
Los soldados cartagineses escuchan con la boca abierta, atentos a cada palabra de su líder. Al fin una garganta aislada rompe el trance de sus compañeros.
—¡Sí, sí seremos capaces, mi general!”
Tal era la intensidad del gigantesco vocerío engrandecido mil veces por los ecos de las montañas que los rodeaban que la pared de hielo y roca tembló, desgajándose ligeramente, de forma que una grieta surgió desde los pies de Aníbal y como un relámpago ascendió zigzagueante hasta alcanzar la cúspide de la pared.”
Este pasaje de la hazaña de Aníbal, descrita de manera magnífica por Santiago Posteguillo en su Trilogía Africanus, nos muestra un líder, a su ejército, y dos terribles obstáculos: la muralla de hielo y la creencia de la imposibilidad para derribarla. Sin darse cuenta, ni siquiera proponérselo, el decaído pero valiente ejército, al alzar su voz y lanzar su grito de aceptación del desafío, encontró el camino para resquebrajar ambos muros: el mental y el de hielo y, a partir de ahí, los siguientes pasos fueron más una continuación de lo comenzado que un nuevo camino de lucha y desafío.
Este episodio, me hacía reflexionar y pensar que, frente a un problema, cuántas veces, tenemos que vencer ese doble muro: el problema externo y nuestra falta de fe, convicción o motivación. Me ayuda la imagen del muro y ver cómo se resquebraja cuando empezamos a gritar “sí, puedo”. Después, vendrá tomar el pico y la pala, arremangarnos y hacer nuestro mejor esfuerzo, empujar, tirar, derribar más obstáculos, pero sin el comienzo, no hay final ni historia exitosa. No se con cuántos muros podremos, pero estoy seguro de que con algunos más que si no lanzamos ese grito. “¡Sí, seremos capaces, mi general!”, dijeron ellos. Y cuantos más lo gritemos, juntos, más fácil será.
Estos días se están librando dos batallas, dos batallas en las que estamos todos comprometidos y de las que siempre nos acordaremos: una externa, contra el virus y sus consecuencias sanitarias y económicas; y otra interna, con nosotros mismos. Esa batalla propia que libramos ustedes y yo cada día para encontrar una mejor respuesta frente a estas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional. Una batalla para sentirnos mejor, para ganar en esperanza y optimismo, para salir fortalecidos. Esa batalla interna, es nuestra segunda flecha.
Hace unos días leía la historia de un maestro que preguntó a uno de sus discípulos: “¿crees que sería doloroso si te hiriera una flecha?” Aquel joven supuso que sí, que le dolería lo suficiente como para siempre tratar de evitarla. Tras la respuesta, el maestro le volvió a preguntar, “¿y si después, te alcanzara otra flecha, te dolería más?” Y tras dejar un breve silencio, continuó explicando: “en la vida, no siempre podemos evitar o controlar la primera flecha. Sin embargo, la segunda flecha es nuestra reacción a la primera. Y con esta segunda flecha viene la posibilidad de elegir”.
Nuestra reacción a la primera flecha es la segunda flecha, ¡qué interesante! Esa primera flecha vendrá representada hoy por todo aquello que no podemos controlar, que no está en nuestras manos: la pandemia, el confinamiento, los contagios, la crisis que llega…, pero después, aparece nuestra segunda flecha, nuestra respuesta, que representa la apertura a la posibilidad de elegir.
Esa posibilidad de elegir, de apartarnos de la segunda flecha o bien de gestionar la situación que ha sido provocada tras la herida, depende de cada uno de nosotros. Y en esa capacidad de elección, y ampliar nuestras posibilidades de respuesta, se basa la resiliencia.
Boris Cyrulnik, quizá el mayor experto en resiliencia, define ésta como ”el arte de navegar en los torrentes, el arte de metamorfosear el dolor para darle sentido; la capacidad de ser feliz incluso cuando tienes heridas en el alma”. El experto diferencia entre el dolor y el sufrimiento. El dolor – la primera flecha – es inevitable; el sufrimiento – la segunda flecha – es necesariamente objeto de gestión. Cómo realicemos esa gestión es lo que nos hará más o menos resilientes.
Permítanme compartirles algunas claves de las personas que están siendo más resilientes y en las que nos podemos apoyar todos nosotros:
1. Aceptación: aceptar la realidad tal cual es. Aceptando lo que sí está bajo nuestro control y lo que no. Transformando la preocupación en ocupación.
2. Compasión: tratar a los demás, y a nosotros mismos, desde el cariño y el amor. Que la exigencia o la autocrítica siempre encuentren asiento en la compasión.
3. Sentido de control: siendo conscientes de que podemos elegir, y centrándonos en aquello que sí depende de nosotros. A partir de ello y a través suyo, gestionar nuestras respuestas.
4. Agilidad emocional: ser capaces de tener apertura para gestionar de manera más inteligente nuestras emociones y, en vez de atascarnos en respuestas automáticas e inflexibles, darnos la oportunidad de ser flexibles en nuestras respuestas, emocionales, cognitivas y conductuales.
5. Perseguir un objetivo significativo: son momentos para concentrarse en quién ser en vez de en qué tener. Buscar una causa o propósito que nos mueva y reforzar unos valores que sean nuestra guía.
6. Buscar el crecimiento y aprendizaje en las situaciones más complicadas: desafiarnos a buscar el reto de ver las situaciones que estanos viviendo para un mayor desarrollo, y así crecer y aprender algo nuevo. Hacer real la frase de que nuestro antagonista es nuestro maestro.
7. Ser generadores de optimismo y esperanza: apostando por un mejor mañana posible y encontrando motivos por los que sí creer en él.
8. Apoyo social: buscar y ofrecer apoyo a los demás, especialmente a las personas más queridas, a los más cercanos, a quienes tienen algún tipo de relación con nosotros, de tal manera que seamos para ellos un factor de positividad.
Estos elementos nos apoyarán para ofrecer mejores respuestas y afrontar la adversidad desde el crecimiento y la transformación.
Que tu batalla sea la segunda flecha, y ésta sea tu mejor respuesta. De ella dependemos todos y también los que amamos. Tu resiliencia, innegablemente, será apoyo para los tuyos.
Según estaba trabajando esta mañana, leía algo que me ha hecho reflexionar sobre el compromiso. Es la siguiente frase del experto en negociación Max H. Bazerman: “Los que se centran más en vender en lugar de en negociar perderán oportunidades de averiguar los intereses de la otra parte y, como consecuencia, de crear valor”.
Entonces, se me fue la mente a una experiencia personal. Y es que hace un tiempo, participé en un proyecto en el que las expectativas jugaron una mala pasada a los líderes de aquella idea de negocio: quisieron vender tanto aquel cambio que, pienso sin darse cuenta, inflaron lo que la gente podría esperar de ello. Evidentemente, cuando el personal no obtuvo lo esperado, la confianza se desplomó, los equipos de desmotivaron y el compromiso se vio duramente golpeado.
Pero lo más interesante de la jugada – mala jugada – de la dirección del proyecto es que, en palabras de Bazerman, seguían “vendiendo” en vez de “negociando”. Es decir, ellos tenían tanta fe en las posibilidades de aquella idea que no fueron capaces de darse cuenta del alcance lo que su “sobreventa” había producido en sus equipos. Así que, en vez de rebajar el valor de la oferta prometida, escuchar a su gente, arrimarse a ellos para entender su perspectiva o compensarles de alguna manera, seguían insistiendo, tras reconocer algunos errores, en que el plan seguía siendo el mismo.
Pienso que la única manera de gestionar las expectativas de alguien, es conocerlas. Y la mejor forma de corregir una sobreventa, es tener la humildad de preguntar, escuchar y atender los intereses y necesidades de las personas involucradas. Al igual que no sirve de mucho ser un buen orador, sino tienes quien te escuche, no te servirá tener un buen proyecto si no tienes gente involucrada. Como diría Mark Twain, «si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho».
Una de las grandes enseñanzas que aprendí es que la gente siempre te ofrece feedback, aunque su feedback sea estar callado, ¡y eso es un gran feedback! Así que mejor negociar, e involucrar a la gente como ellos quieren ser involucrados, que vender la necesidad de que se comprometan, desde tu interés por su compromiso.
Leyendo sobre líderes que inspiran, me encontré con la historia de William Danforth, el fundador de Ralston Purina, una de las marcas preferidas en nutrición de las mascotas. Él siempre quiso que los trabajadores en su compañía se sintieran confiados, que pensaran en grandes ideas, sonrieran en todas las circunstancias y vivieran grandes ideales. El legado que dejó en la compañía fue inspirador, pues antepuso la motivación de las personas.
Así, los trabajadores obtuvieron la clave del poder: buenos ejemplos, respeto mutuo, creencias compartidas, lealtad simbiótica y valores básicos. Para Danforth, no hubo mayor milagro que la sensación de logro, de hacer algo que merecía la pena: enseñar a sus empleados a ser productivos.
Después, estuve pensando que en la vida podemos encontrarnos tres tipos de personas: quienes hacen que las cosas pasen, quienes esperan a que las cosas pasen y quienes no saben qué está pasando. ¿Cuál de estas tres personas fue Danforth? ¿Cuál piensas que corresponde a los líderes que inspiran? ¿Cuál quieres ser tú?
Como es de esperar, quienes hacen que las cosas pasen practican el liderazgo: Los líderes están para que las cosas sucedan, bajo este lema es importante reconocer: ¿qué quieres que suceda?, ¿por qué quieres que suceda?, ¿cómo puedes lograr que suceda? y ¿cuánto tiempo te tomará para que suceda?
Los líderes que inspiran, son aquellos que sin pretender tener el control de las circunstancias o la obediencia de sus empleados, comparten una relación cálida, transparente, generosa y cercana con su equipo, ganando de forma natural su confianza y compromiso.
Los trabajadores ya no son solamente personas en la nómina, sino colaboradores de la empresa, quienes al ser dirigidos de forma empática por su líder utilizarán los recursos, la estrategia, tecnología y equipo de trabajo a favor para alcanzar los resultados que beneficien desde su individualidad hasta el reconocimiento de la compañía donde trabajan.
Me gusta decir que nadie es líder sino hasta que es ratificado en la mente y corazón de sus colaboradores, por eso la importancia de llevar a cabo un liderazgo cercano, que como resultado obtenga la aceptación de los colaboradores. Tú eres responsable de ganarte su compromiso y confianza a través de un liderazgo inspirador.
Podemos asegurar entonces que los líderes que inspiran cumplen con las siguientes cualidades:
Liderazgo de servicio
El liderazgo orientado al servicio comienza cuando nos damos cuenta de que los estilos de liderazgo verticales no traen los resultados deseados: no motivan a las personas a dar lo mejor de sí. Entonces, se trabaja un modelo horizontal, donde el líder busca la forma de fomentar la unidad, la colaboración y la excelencia de los trabajadores, poniéndose al servicio de los mismos.
Un líder de servicio no desea utilizar su poder e influencia para hacer que las cosas sucedan, prefiere ganarse antes la confianza de sus colaboradores, ayudarles y apoyarlos, como lo hace un padre con sus hijos. Está para servir y facilitar las cosas.
Se vuelve consciente de las preocupaciones de sus colaboradores, siente empatía hacia ellos y pone sus necesidades por encima de las propias, es decir, sabe que pertenece a un grupo pero a pesar de ser la cabeza de este no se considera el elemento principal en la organización.
Será siempre un líder justo, el primero en el premio y el primero en el sacrificio.
Son positivos
La actitud que mostramos y la forma de resolver las cosas es lo que define el éxito que tendremos, por eso hablo del liderazgo positivo como una cualidad, ¿a quién seguirías: a un líder lleno de energía, con ganas de hacer y resolver o a un líder que se deja vencer ante los problemas y no confía ni en su propio equipo?
El líder que es positivo busca en los demás lo que sí funciona, lo que sí son y lo que sí tienen; es decir, detectará sus fortalezas para que al momento de delegar las tareas del trabajo cada quien se ocupe de lo que realiza con mayor habilidad.
Al ser positivo, el líder comparte con su equipo de trabajo la visión y el propósito de trabajar en un buen clima laboral. A través de acciones optimistas es capaz de sacar lo mejor de sus colaboradores. Para él, palabras fundamentales como por favor, gracias y perdón, logran que los colaboradores se sientan tomados en cuenta y valorados.
Si todos ellos crecen en la organización será posible que crezca la empresa, logrando resultados significativos.
Son afectivos
La afectividad involucra estados de ánimo, sentimientos, el pensamiento y la conducta, además de la forma de relacionarnos. En el liderazgo, esta capacidad afectiva significa conocer a la gente con la que trabajas y querer a la gente con la que trabajas. Poner el corazón en nuestras relaciones.
El amor y la confianza son características de los líderes que inspiran. El clima afectivo en los equipos de trabajo supone una condición de generosidad y entrega que nos aleja del egoísmo, nos exige tener disponibilidad para escuchar, apoyar y ayudar al otro.
Aún cuando sabemos que hemos logrado desarrollar a nuestro equipo de trabajo, consiguiendo su honestidad y enfoque a buenos resultados, los líderes que inspiran no dejamos de trabajar, de prepararnos ni de asombrarnos. Siempre tendremos el deber de sacar lo mejor del otro, pues estamos conscientes de que el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.