Hace unos meses, no tanto tiempo, nos veíamos diciendo y escuchando que vivíamos en un cambio de época en vez de en una época de cambios. Hoy, con la crisis del COVID, podemos afirmar que estamos viviendo, más bien, en medio de una gran convulsión. La crisis sanitaria, junto con las otras crisis que han desatado (económica, social, emocional…), ha llegado en forma de agitación violenta, como una sacudida inesperada. Esta crisis, nos ha lanzado lejos, muy lejos de nuestros lugares comunes, nos ha apartado del contacto cercano con nuestros seres queridos, ha transformado cientos de cosas impensables, en necesidades diarias. Y gestionar esta prolongada situación ya no es cuestión de héroes, es cuestión de nuevos líderes.
Hoy, es tiempo de nuevos liderazgos. Ese tipo de liderazgo con el que siempre, pero hoy, más que nunca, merece la pena contar: una liderazgo más humano, más cercano, más resiliente, muy probablemente virtual, en remoto. Un liderazgo en remoto que inspire un verdadero compromiso frente a la incertidumbre como panorama general.
En la misma línea, hace unas semanas un informe de McKinsey, nos hablaba del conjunto de habilidades que necesitaremos durante esta situación y que serán necesarias salir con éxito de esta crisis: habilidades digitales para trabajar y liderar en remoto; habilidades socio-emocionales, para poder gestionar las relaciones y nuestro liderazgo de una forma más humana y cercana; habilidades de adaptabilidad y resiliencia, para aceptar nuestra particular situación y salir fortalecidos de ella; y habilidades cognitivas, propias de la reinvención, la creatividad y la innovación.
Pero ¿por dónde empezar?, ¿qué conjunto de herramientas podríamos atribuir a ese líder inspirador, que busca la resiliencia, propia y ajena, y que tiene una conexión más virtual que presencial? Permíteme que haga un resumen de algunos de esos recursos que nos podrán ayudar a liderar y servir con éxito a nuestros colaboradores.
En primer lugar, ese liderazgo inspirador se tendrá que asentar en tres ideas fundamentales:
1.Hemos de buscar ganarnos el compromiso de nuestros colaboradores, en vez de desear que simplemente nos obedezcan. La obediencia supone liderar desde el control y la imposición; el compromiso, desde la inspiración y la confianza.
2. Deberemos entender que un verdadero proceso de liderazgo e influencia, se dará de abajo hacia arriba (botton-up) en vez de arriba hacia abajo (top-down). De esa forma, más que buscar que la gente se sienta cómoda con sus obligaciones, nosotros nos hemos de acomodar a las necesidades, intereses y preocupaciones de nuestros colaboradores, tal como atenderíamos y buscaríamos entender, a nuestros clientes externos.
3. Sabiéndonos preocupar por el verdadero negocio que tenemos entre las manos, tanto los líderes como cualquier organización: el negocio de las personas. Como en su día afirmó uno de los directivos de Starbucks “no estamos en el negocio del café sirviendo a las personas, estamos en el negocio e las personas, sirviéndoles café”. Pues eso, estamos en el negocio de las personas, así que teniendo eso en mente, no sólo serán un recurso o un activo, sino el foco esencial de nuestro negocio.
Cuando tratamos de aplicar todo esto y aterrizarlo al entorno y liderazgo virtual, pienso que será también de utilidad apoyarnos en los siguientes puntos:
a. La comunicación ha de ser más humana, más cercana, más cuidada. Si en muchas ocasiones damos por supuesto que la gente nos ha entendido, en una situación no presencial, ese error podrá ser más habitual y perjudicial, así que sobre-comunicar será comunicar lo estratégico e importante hasta que estemos convencidos de que nos hemos hecho entender y, entonces, seguir comunicándolo.
b. Evitar restringir la interacción virtual al ámbito de lo exclusivamente laboral y formal, será una necesidad comunicativa imprescindible. Hemos de llevar nuestra comunicación también al espacio de la informalidad. Necesitamos conectar con la gente y, más allá de contactar para pedir o exigir, entender cómo están, cómo se sienten y que necesidades y expectativas tienen. Necesitamos su feedback. Esto deberá de ser una constante para fortalecer el vínculo y un liderazgo más cercano y humano.
c. Y si impulsar la comunicación deberá de ser un patrón habitual en nuestra gestión de equipos, pienso que no hay otra forma más inteligente de impulsar ese espacio comunicativo que a través de una interacción habitual centrada en los éxitos hasta el momento obtenidos. Compartir las mejores prácticas, los casos de éxito, las fórmulas exitosas empleadas para sacar adelante un proyecto, atender la necesidad específica de un cliente o resolver un problema complejo en tiempos de mayor dificultad.
Así es como un líder inspirador estará buscando interactuar de forma remota con sus equipos, apoyándolos para que puedan sentir que ellos, y no sólo las tareas o los resultados, son lo importante. Se trata, como diría Paul Davies, el Director de Employee Experience en General Electric, de “permitir a la gente hacer el mejor trabajo de sus vidas a través de momentos que importan”. Y, como líder, cuando das importancia a esos momentos y a ese trabajo, porque ellos y tus colaboradores importan, el compromiso será una consecuencia de tu liderazgo, en vez de algo a exigir a tus colaboradores. La perspectiva cambia, los resultados también.
En un siguiente post seguiré abundando en esas habilidades de liderazgo para ayudar a la gente de nuestros equipos a que se sienta segura frente a la incertidumbre actual. Seguiré insistiendo en cómo desarrollar la confianza, ayudando a nuestros colaboradores a tener criterios propios para la toma de decisiones, así como gestionar sus actividades y proyectos a través de criterios de priorización en su trabajo. Y, cómo no, seguir asumiendo el reto de un liderazgo más inspirador, siendo portavoces y propulsores de un futuro mejor, impulsando el engagement a través de la generación de esperanza en nuestros equipos. Una esperanza que nos comprometa con una idea nueva del mañana y nos haga sentir libres y poderosos para construirlo. Si construir algo siempre es un reto, reconstruirnos como líderes también será una aventura.
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
Simon Sinek, en su último libro, “El juego infinito”, nos habla de la diferencia entre los juegos infinitos – aquellos en los que merece la pena jugar por el hecho de jugar y colaborar en él, como el proyecto descrito anteriormente – y los juegos finitos, que nos llevan a luchar por ganar, siempre temporalmente, aumentan nuestra dopamina y nos ponen a competir sana o insanamente con los demás. En los segundos, con el pensamiento finito, nos dirá Sinek, “preguntaremos «¿qué es mejor para mí?»”, mientras que, en los primeros, la preguntar será «¿qué es mejor para nosotros?». Esa es la mentalidad infinita, o de abundancia que a mi me gusta señalar.
Pienso que entendemos, por default, que los juegos que jugamos son finitos, que hemos de ganarlos, y al tiempo, debemos de ganar a los demás mientras competimos. En cambio, en los juegos infinitos, “la motivación al jugar – apuntará Sinek – no es ganar, sino seguir jugando”. Por mi parte, y con el permiso del escritor y speaker inglés, lo resumiría de otra manera: en los juegos infinitos también jugamos para ganar, pero desde otros términos, sobre otro paradigma, con otras reglas: queremos ganar para algo más importante que nosotros mismos, un propósito inclusivo, una causa, causa que ofrezca valor para todos aquellos que quieran participar, y un lugar donde la competición insana se transforme en colaboración efectiva. Así, las empresa, los negocios y la misma economía, buscarán el beneficio de cliente – interno y externo – y no solo el cortoplacismo del recurso económico para el accionista. Frente al próximo beneficio, daremos prioridad al beneficio más allá de lo próximo.
Esos juegos infinitos, se definirán por la adopción de cinco prácticas esenciales:
1.Una causa justa: “una visión concreta de un estado futuro que todavía no existe. Es un futuro estado tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer sacrificios para ayudar a que se avance hacia esa visión”.
La causa justa estará en el futuro y será a favor de algo: será lo suficientemente tangible para poder desarrollarla con compromiso y coherencia; incluirá a todos los que deseen contribuir y estará orientada al servicio; su lugar estará más allá de nuestros productos o servicios, resiliente frente a los cambios; y, por último, será un ideal, una razón de ser, no un output o resultado.
2.Construir equipos de confianza. Equipos donde nos sintamos seguros cuando nos expresamos y podamos ser nosotros mismos. Un lugar donde fluya la información, se acepten los errores como posibilidades de mejora, y donde puedas ser vulnerable.
3.Estudiar a los dignos rivales. “Tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar -seguirá diciendo Sinek -. Debemos considerar que son Dignos Rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores”.
La mejora a través de nuestros rivales, que nos llega desde la humildad y el aprendizaje. Como mejor tenista es Rafa Nadal gracias a Roger Federer, y viceversa, nosotros podemos ser mejores… profesionales, líderes, mejores padres, porque tenemos a alguien de quien aprender. “La competencia tradicional nos obliga a adoptar una actitud de ganar. Un Digno Rival nos inspira a adoptar una actitud de mejora”.
4.Prepararse para la flexibilidad existencial. La Flexibilidad Existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de forma más efectiva.
Se trata de ser capaces de renunciar a nuestra estrategia o, incluso, modelo de negocio, si éstas son un obstáculo o limitación para seguir avanzando hacia nuestra causa. Y ahí nos encontraremos a las empresas verdaderamente disruptivas frente a las que se se conforman con adaptarse a los cambios.
5.Demostrar la valentía para liderar. Que no será otra cosa, según el autor, que “la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido”. Y tener la valentía de poner a las personas por delante de los resultados, nos pondrá en el tablero del juego infinito, como la apuesta a largo plazo por el proyecto y no sólo por el número del trimestre inmediato.
Muchas veces, quizá no podremos elegir el juego que jugamos, pero sí la mentalidad con la que lo jugamos. “Vivir la vida con una mentalidad infinita significa responsabilizarse del impacto futuro de las decisiones que tomamos ahora”.
Suelo decir que cuando compro un libro, compro ideas que me inspiren a cambiar, que me ayuden entender y me den argumentos para explicar. Y este libro, ¡tiene todo ello! Muchas gracias, una vez más, Simon Sinek.