¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
¿Cómo crees que sería trabajar para un proyecto que puede perdurar muchos años, tiene un impacto significativo en la sociedad y te da la oportunidad de cambiar positivamente muchas vidas? Estoy seguro, sí, de que todos nos sentiríamos más que satisfechos, felices.
Simon Sinek, en su último libro, “El juego infinito”, nos habla de la diferencia entre los juegos infinitos – aquellos en los que merece la pena jugar por el hecho de jugar y colaborar en él, como el proyecto descrito anteriormente – y los juegos finitos, que nos llevan a luchar por ganar, siempre temporalmente, aumentan nuestra dopamina y nos ponen a competir sana o insanamente con los demás. En los segundos, con el pensamiento finito, nos dirá Sinek, “preguntaremos «¿qué es mejor para mí?»”, mientras que, en los primeros, la preguntar será «¿qué es mejor para nosotros?». Esa es la mentalidad infinita, o de abundancia que a mi me gusta señalar.
Pienso que entendemos, por default, que los juegos que jugamos son finitos, que hemos de ganarlos, y al tiempo, debemos de ganar a los demás mientras competimos. En cambio, en los juegos infinitos, “la motivación al jugar – apuntará Sinek – no es ganar, sino seguir jugando”. Por mi parte, y con el permiso del escritor y speaker inglés, lo resumiría de otra manera: en los juegos infinitos también jugamos para ganar, pero desde otros términos, sobre otro paradigma, con otras reglas: queremos ganar para algo más importante que nosotros mismos, un propósito inclusivo, una causa, causa que ofrezca valor para todos aquellos que quieran participar, y un lugar donde la competición insana se transforme en colaboración efectiva. Así, las empresa, los negocios y la misma economía, buscarán el beneficio de cliente – interno y externo – y no solo el cortoplacismo del recurso económico para el accionista. Frente al próximo beneficio, daremos prioridad al beneficio más allá de lo próximo.
Esos juegos infinitos, se definirán por la adopción de cinco prácticas esenciales:
1.Una causa justa: “una visión concreta de un estado futuro que todavía no existe. Es un futuro estado tan atractivo que la gente está dispuesta a hacer sacrificios para ayudar a que se avance hacia esa visión”.
La causa justa estará en el futuro y será a favor de algo: será lo suficientemente tangible para poder desarrollarla con compromiso y coherencia; incluirá a todos los que deseen contribuir y estará orientada al servicio; su lugar estará más allá de nuestros productos o servicios, resiliente frente a los cambios; y, por último, será un ideal, una razón de ser, no un output o resultado.
2.Construir equipos de confianza. Equipos donde nos sintamos seguros cuando nos expresamos y podamos ser nosotros mismos. Un lugar donde fluya la información, se acepten los errores como posibilidades de mejora, y donde puedas ser vulnerable.
3.Estudiar a los dignos rivales. “Tenemos que dejar de pensar que los demás jugadores son contrincantes a los que hay que ganar -seguirá diciendo Sinek -. Debemos considerar que son Dignos Rivales que nos pueden ayudar a convertirnos en mejores jugadores”.
La mejora a través de nuestros rivales, que nos llega desde la humildad y el aprendizaje. Como mejor tenista es Rafa Nadal gracias a Roger Federer, y viceversa, nosotros podemos ser mejores… profesionales, líderes, mejores padres, porque tenemos a alguien de quien aprender. “La competencia tradicional nos obliga a adoptar una actitud de ganar. Un Digno Rival nos inspira a adoptar una actitud de mejora”.
4.Prepararse para la flexibilidad existencial. La Flexibilidad Existencial es la capacidad de aplicar una disrupción extrema a un modelo de negocio o curso estratégico para promover una Causa Justa de forma más efectiva.
Se trata de ser capaces de renunciar a nuestra estrategia o, incluso, modelo de negocio, si éstas son un obstáculo o limitación para seguir avanzando hacia nuestra causa. Y ahí nos encontraremos a las empresas verdaderamente disruptivas frente a las que se se conforman con adaptarse a los cambios.
5.Demostrar la valentía para liderar. Que no será otra cosa, según el autor, que “la voluntad de asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido”. Y tener la valentía de poner a las personas por delante de los resultados, nos pondrá en el tablero del juego infinito, como la apuesta a largo plazo por el proyecto y no sólo por el número del trimestre inmediato.
Muchas veces, quizá no podremos elegir el juego que jugamos, pero sí la mentalidad con la que lo jugamos. “Vivir la vida con una mentalidad infinita significa responsabilizarse del impacto futuro de las decisiones que tomamos ahora”.
Suelo decir que cuando compro un libro, compro ideas que me inspiren a cambiar, que me ayuden entender y me den argumentos para explicar. Y este libro, ¡tiene todo ello! Muchas gracias, una vez más, Simon Sinek.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.