Comienza el nuevo año y tanto a nivel personal, como profesional, pensamos en proyectos, metas, planes y sueños. En el ámbito empresarial, los líderes y las empresas van en busca de sus objetivos a través de diferentes cambios y procesos de mejora. Y como ya abordaron en su investigación Scott Keller y , Bill Schaninger, publicada en su libro Beyond Performance 2.0 (John Wiley & Sons, Julio 2019), aquellos líderes que se impliquen no solo en los procesos de cambio, sino en un verdadero cambio de mentalidad de sus colaboradores, serán los que definitivamente tengan más éxito. En concreto, las probabilidades de éxito de esos líderes, será hasta cuatro veces superior. ¡Merece la pena implicarse en el cambio de mentalidad!
Se trata de lo que estoy llamando, la Gran Apuesta. Una apuesta que será respuesta a la gran renuncia que se está viviendo estos días, y no será otra cosa que apostar todo lo que tenemos, y por lo más valioso: por nuestra gente. Porque para ayudar a cambiar la mentalidad de alguien se necesita eso, una verdadera apuesta. Una apuesta por observar desde la posibilidad: viendo lo que hoy no hay pero mañana sí puede ser y quiero ver; una apuesta por una nueva forma de conectar: más humana, cercana y empática. Desde la confianza frente al miedo. Y una apuesta por ofrecer seguridad a nuestra gente frente a las circunstancias, la incertidumbre o el abandono.
Apostar significará dedicar tiempo, esfuerzo y cariño; demandará de coraje y convicción, y requerirá de nuestra mente y nuestro corazón. Se trata de entender que la apuesta es nuestra, no de otros, y que no apostamos en un juego con cartas, apostamos con nuestro compromiso, con nuestro esfuerzo y nuestra voluntad. En definitiva, se trata de una apuesta alta, pues apostamos con todo lo que tenemos: con nuestra propia persona y por otra persona.
La hoja de ruta se describe mucho más fácil que su realización, pero que sea complicado, no significa que no se deba y pueda realizar. Por tanto:
- Dibuja un destino valioso: describe y comunica un proyecto que merezca la pena, que ilusione, apasione y entusiasme. Muchas veces se trata más de cómo comunicarlo que de inventar algo nuevo.
- Abre el marco de posibilidad: haz ver, creer y sentir a tu gente y equipos que es a ellos a quienes les merece la pena trabajar por cumplirlo. La gente se lo debe de creer pero también, como líderes, hemos de hacerlos creer en ellos mismos y en sus propias posibilidades.
- Encuentra y remueve aquellas limitaciones de mentalidad. Una vez dispuestos y con un propósito que merece la pena, hemos de remover aquellos paradigmas que limitan nuestros mejores esfuerzos. Para ello se necesita mucho corazón: nuestras creencias no las cambiamos con mejores argumentos, no están ahí porque sean mejores, sino porque son nuestras, así que necesitamos de la cercanía, empatía, y la conexión para facilitar el cambio.
- Reformula la nueva mentalidad. Encontradas las limitaciones de mentalidad y establecida esa conexión con nuestra gente, hemos de replantear nuestro mapa de elecciones para tomar protagonismo por ese tipo de mentalidad que nos llevará a la consecución de los actuales retos y nuevos éxitos.
- Sigue desafiando a tus colaboradores. Desde esa nueva mentalidad, el reto será una oportunidad. No pierdas ahora tú la ocasión de retar a tu gente y hacerles creer, crecer y crear nuevas metas y alcanzar nuevos horizontes.
Se trata de volver a apostar por la gente, por la confianza y por el cariño. También por la compasión y el mundo afectivo, siempre lo más efectivo. Como te decía, más fácil decirlo que hacerlo, pero te aseguro que merece la pena, ¿le entras?
Siguen pasando los días y las semanas, y la mayoría seguimos trabajando en casa. Hemos querido decir que estamos en un momento de home office, si bien creo que hay muchas diferencias entre el home office y trabajar desde casa por una pandemia, empezando porque es un home office compartido con el resto de nuestros seres queridos, incluidos los más chicos con sus coles, y eso, en muchos casos, se que lo está haciendo más complicado.
En cualquier caso, nuestro trabajo lo desarrollamos a distancia, en remoto, y sin la atenta supervisión de un jefe. Y esto se puede ver desde dos perspectivas: aquellos que piensan que han ganado en autonomía, dejando atrás la supervisión estricta y el control; y aquellos que echan de menos la instrucción, la posibilidad de acercamiento a otros para tomar una decisión y, muchas veces, la mano ajena de la que recibimos una solución. Esa doble perspectiva que nos enfrenta a un problema de dependencia o nos acerca a un espacio de autonomía y auto-gestión.
Y aquí yace ya una primera reflexión, ¿desde dónde estamos observado la situación?, ¿quizá sí estamos echando de menos esa supervisión más cercana o, por el contrario, nos sentimos cómodos en una necesaria auto-gestión?
Ser autónomo, supone poder tomar por uno mismo decisiones, asumiendo su responsabilidad, y requiere de capacidad, habilidad y actitud. Saber y tener los conocimientos y herramientas sobre lo que voy a decidir (capacidad); tener las destrezas para poder ejecutar esas decisiones (habilidad); y la voluntad y predisposición para llevarlas a cabo (actitud). Supondrá, por parte de los líderes, de haber formado y capacitado a sus equipos para esa toma de decisiones; mientras que, por parte de cada uno de nosotros, poner en marcha nuestras capacidades, conocimientos y, sobre todo, una mentalidad de accountability.
Me gusta entender que ser accountable significa no sólo dar cuenta de nuestros resultados, sino también implica adquirir un firme compromiso, sentirnos responsables y protagonistas de hacer que las cosas sucedan y los resultados se den, hacer nuestros esos resultados, y ser proactivos en su búsqueda.
Hoy, sin lugar a dudas, es nuestro momento de prueba: como líderes, para saber si hemos desarrollado en los demás esa mentalidad de autoexigencia y autonomía; y, para cualquier persona, para reconocer y explorar en nosotros mismos cómo desarrollar nuestra propia autonomía. Es nuestro momento para demostrar que podemos aportar sin que nos lo pidan: que valemos, queremos y podemos; es el tiempo de mostrar nuestro talento, y adelantarnos, sugerir y proponer ideas, soluciones, alternativas; es el momento de hacer ver que somos más que responsables y que vamos a por todas, que tenemos ganas, ilusión y pasión por hacer bien las cosas.
Como en todos los grandes equipos, en alguna ocasión te has podido sentir en la banca, y ver cómo jugaban otros. Hoy, todos estamos en la cancha de nuestra responsabilidad individual. Todos estamos jugando. Depende de ti cómo vas a correr de rápido, cómo vas a gestionar tus fuerzas y recursos, cómo vas a jugar la pelota y cómo vas a defender los intereses de tu equipo.
Esa sensación de protagonismo es lo que va a definir tu mentalidad de accountability. Y, con el ánimo de indagar y extender esa mentalidad, permíteme resumir hoy su desarrollo en estos cinco puntos:
1. Ownership: Desarrollar nuestro sentimiento de propiedad y pertenencia. Los objetivos son nuestros, la tarea, es nuestra tarea, la responsabilidad de los resultados, es nuestra. La empresa, la compañía y el equipo, por supuesto, están para apoyarnos, pero nosotros somos los dueños de nuestra parcela.
2. Propositivos: Frente a la queja o el foco en lo que no funciona, hemos de hacer especial énfasis, más en estas circunstancias, en nuestras propuestas de cómo sí hacer para que funcione. Ser capaces de ofrecer y tener la confianza para expresarnos y proponer soluciones a situaciones a las que aún es difícil de adaptarse.
3. Límites: Si hablamos de compromiso, hemos de tener claro que no nos podemos comprometer a cualquier cosa o decir que sí a cualquier compromiso. Comprometernos con todo es comprometernos con nada. Hemos de ser asertivos para poner límites y definir, o ayudar a definir prioridades, para también tener un balance de vida.
4. Proactividad. Si ser propositivos y centrarnos en las soluciones es una necesidad mayor en estos días de mayor autonomía, adelantarnos, en vez de esperar a que alguien levante la mano, será una consecuencia necesaria para asumir esa responsabilidad y hacer que las cosas sucedan. Y sucederá, siendo proactivos, gracias también a nosotros.
5. Experimentar. Todos estamos en diferentes situaciones de incertidumbre, no tenemos todas las respuestas y las soluciones que nos gustaría, y menos a la mano. Eso nos obliga a tener iniciativa, y experimentar con nuevas opciones. Probar, arriesgarnos, ser creativos, no será una opción si queremos liderar y ser capaces de ejercer nuestra autonomía.
Hoy, especialmente estos días de incertidumbre, es tiempo de valientes. Valientes que asumen, con coraje, la responsabilidad de sus propias decisiones. Tienes, tenemos, un enorme campo de pruebas para ejercer nuestra responsabilidad. El reto es aceptarla; el desafío, practicarla; el éxito, demostrarla. Ahora, debe ser tu momento.
Así como ya te he hablado sobre el liderazgo y de cómo ha cambiando con los años, así también las personas han modificado su forma de desarrollarse en el trabajo. Específicamente, la generación del milenio ha sido tema de discusión porque se han clasificado como un grupo de jóvenes, que aunque inconstantes, están llenos de mucha energía y de ganas de establecer sus propios proyectos, por lo que me he preguntado si los millennials están tomando en cuenta la parte del liderazgo, ¿confían en él?
Para responderme esta pregunta, tuve que investigar antes sus características:
Quiénes son
Los millennials son personas nacidas entre 1980 y 2000. Para ellos, entrar al mercado laboral ha sido duro pues los ha castigado en cierta forma la gran recesión mundial, es decir, mientras sus padres se beneficiaron de un periodo de crecimiento económico, con mejoras en salud, empleos y avances sociales, para las nuevas generaciones lograr trascender en su carrera y mantener sus finanzas estables ha sido un reto.
Quizá ese destino incierto que tienen para su futuro es lo que los ha motivado con gran ímpetu a enfrentar los desafíos que les pone la vida. Hay que admirarles esa pasión y empeño que ponen, siempre hacen todo lo posible por lograr sus metas y entonces los resultados son fenomenales.
Cuáles son sus valores
Los millennials han entrado al mercado laboral con esperanza, entusiasmo y muchas ideas en mente. Su manera de entender el mundo da sentido a un conjunto de expectativas, comportamientos y valores sociales que sobre todo conllevan a la libertad, la conciencia social y ambiental.
Para ellos, la libertad ha determinado su manera de escoger su presente. Han soltado poco a poco todo aquello que los ata: casa, trabajo fijo, tener una familia propia. En cambio, se interesan por lo que los hace sentirse felices aunque sea efímero: viajar, experiencias únicas, practicar distintas actividades y aprender de todo un poco.
Cuáles son sus preferencias
De la mano de sus valores están sus preferencias, este grupo de personas supo adaptarse a las nuevas tecnologías desde temprana edad, viven por disfrutar de las nuevas experiencias y prefieren siempre las actividades interactivas y emocionantes antes que la rutina.
En el aspecto laboral, los millennials no necesitan seguir un código de vestimenta, recuerda que proclaman la libertad y lo que llevan puesto no define sus cualidades y habilidades. ¿Les importa ser líderes? Realmente no es siempre su objetivo, solo si tienen o conocen a un buen líder logran confiar en el liderazgo.
Un líder que será digno de admirar para ellos es alguien que:
Cumple sus promesas
Es respetuoso
Confía en su equipo
Promueve la autonomía
Se acerca a los trabajadores
Fomenta la colaboración
Permite el desarrollo profesional
Brinda feedback
Y aquí un dato interesante, cuando la persona millennial ya se involucró en el mercado laboral y quiere ahora emprender su propio negocio, será un líder que tendrá como prioridad inspirar a los demás.
Qué expectativas laborales tienen
Hemos quedado en que los millennials en el aspecto laboral son o pueden ser excelentes líderes, porque son nativos digitales, personas abiertas a las oportunidades, independientes, curiosas, dinámicas, flexibles y multitareas.
Recién están comenzando a ocupar altos cargos, de hecho para el año 2020 conformarán una tercera parte de los profesionales, esta es una estadística a nivel mundial.
Aquí tomamos también en cuenta a los millennials que nunca han trabajado como jefes más que en su propia empresa. Es probable que desconozcan el sistema de trabajo en el que sus padres se desarrollaron y está bien cuando eso no ha sido su objetivo. De cualquier modo, sus expectativas van orientadas a lo mismo: potenciar las capacidades de ellos mismos y de los demás, están dispuestos a tomar cargos de liderazgo con mayor innovación, siendo idealistas y al mismo tiempo realistas.
No es el dinero su motor ni el reconocimiento asociado a puestos de liderazgo, lo que sí les interesa en el liderazgo es marcar alguna diferencia en el mundo y trascender, en vez de ofrecer grandes resultados financieros. El líder millennial promoverá horarios de trabajo cómodos y amenos, así como las decisiones compartidas; se vinculará más y mejor con las personas, incluso tienen la ventaja de usar a su favor la conectividad y la tecnología -que le permite estar conectado en horas precisas a distancias inimaginables-, logrando hacer negocios a nivel internacional.
Una vez que pude analizar a la generación del milenio y si confían o no en el liderazgo, pude reflexionar también sobre mi trabajo, el hecho de compartir aprendizajes y experiencias con organizaciones de diferentes sectores, en distintas ciudades y con valores y propósitos particulares, me ha permitido analizar a los equipos de trabajo y a las personas en esencia. Siempre me ha parecido un gusto especial sentarme y platicar con los demás, entonces he conocido distintas historias y preocupaciones.
Creo que para que los millennials logren desarrollar el liderazgo hay que retarlos, ellos tienen gran ímpetu por enfrentar nuevos desafíos, lo que les gusta lo hacen con pasión y hacen todo lo posible por lograrlo. El balance entre el trabajo y la vida personal siempre será uno de sus grandes retos.
Cuando decidí dedicar mi vida profesional al área del desarrollo humano y al liderazgo, fue porque estaba completamente convencido de las posibilidades y el potencial de las personas. Hoy confirmo esa creencia, a través de mi trabajo he logrado reconocer que los humanos podemos ser más, llegar a más y ofrecer más hasta obtener resultados extraordinarios.
Elimina de tu mente esa creencia de que lo extraordinario es algo fantasioso o difícil de realizar, no es necesario que te pongas como meta ganar una medalla de oro en los Panamericanos el próximo año, analicemos un poco más ¿en qué estás invirtiendo tiempo?, ¿qué estás haciendo para desarrollar el potencial en tu compañía?, ¿cuál es la meta de tu equipo? Si tienes ya un proyecto en marcha será más sencillo definir hacia dónde vas.
Enfoca ese esfuerzo (junto con tu equipo) que has puesto en el logro de tus objetivos: aumentar 20% tus ganancias o ahorros, hallar una nueva área de oportunidad o quizá implementar mejores tecnologías de desarrollo para mejorar los procesos.
Confio en que parte de los buenos resultados en el trabajo son consecuencia de…
Decisiones acertadas
Estrategias bien planteadas
Procesos adecuados
Experiencias de trabajo motivacionales
Incluso, una fuerza de venta preparada.
¿Y quién está detrás de toda esa gestión de trabajo? Un líder que inspira. Detrás de todo el esfuerzo que suma un buen equipo de trabajo está una persona comprometida y consciente de su situación, de sus objetivos y de quiénes son los que trabajando a su lado.
Ahora, te comparto una fórmula que puede funcionarte para alcanzar esos resultados extraordinarios:
1. Ser una persona autónoma.
2. Cultivar una comunicación eficiente en el área de trabajo.
3. Crear resonancia.
¿QUÉ SIGNIFICA ESO?
4. A través de la resonancia podemos transmitir en el equipo energía positiva y un ambiente de trabajo de calidad.
5. Una vez que tienes ese nivel de trabajo y compromiso de calidad los resultados extraordinarios llegarán solitos.
Entonces, ¿el liderazgo importa?
Me resulta sencillo responder “definitivamente sí”, pues actualmente no importa en qué situación te encuentres, ya sea que dirijas a un equipo de trabajo de cinco personas o de 100, el liderazgo es importante en ambos casos y siempre se verá reflejado en los resultados alcanzados.
Lo que diferencia a un buen líder del resto es una cosa: la capacidad de inspirar y motivar a otros a un alto rendimiento.
Lo que quiero que reflexiones es que no importa mucho si lo que diriges es tu hogar, un equipo deportivo, un club de lectura, un establecimiento, alguna empresa o una ciudad, en todos los casos el liderazgo es fundamental. Importa el modo en que te preparas, tú y a tu equipo, hasta llegar a lo más alto, a mejores resultados.
Y esos, a los que hoy llamamos resultados extraordinarios, provienen de equipos de rendimiento extraordinario, que evidentemente fueron guiados por un líder inspirador; es por eso que el liderazgo -específicamente, tu liderazgo- importa.
Finalmente, mi mejor recomendación es: eleva tu liderazgo hoy, tu equipo depende de ti.
Leyendo sobre líderes que inspiran, me encontré con la historia de William Danforth, el fundador de Ralston Purina, una de las marcas preferidas en nutrición de las mascotas. Él siempre quiso que los trabajadores en su compañía se sintieran confiados, que pensaran en grandes ideas, sonrieran en todas las circunstancias y vivieran grandes ideales. El legado que dejó en la compañía fue inspirador, pues antepuso la motivación de las personas.
Así, los trabajadores obtuvieron la clave del poder: buenos ejemplos, respeto mutuo, creencias compartidas, lealtad simbiótica y valores básicos. Para Danforth, no hubo mayor milagro que la sensación de logro, de hacer algo que merecía la pena: enseñar a sus empleados a ser productivos.
Después, estuve pensando que en la vida podemos encontrarnos tres tipos de personas: quienes hacen que las cosas pasen, quienes esperan a que las cosas pasen y quienes no saben qué está pasando. ¿Cuál de estas tres personas fue Danforth? ¿Cuál piensas que corresponde a los líderes que inspiran? ¿Cuál quieres ser tú?
Como es de esperar, quienes hacen que las cosas pasen practican el liderazgo: Los líderes están para que las cosas sucedan, bajo este lema es importante reconocer: ¿qué quieres que suceda?, ¿por qué quieres que suceda?, ¿cómo puedes lograr que suceda? y ¿cuánto tiempo te tomará para que suceda?
Los líderes que inspiran, son aquellos que sin pretender tener el control de las circunstancias o la obediencia de sus empleados, comparten una relación cálida, transparente, generosa y cercana con su equipo, ganando de forma natural su confianza y compromiso.
Los trabajadores ya no son solamente personas en la nómina, sino colaboradores de la empresa, quienes al ser dirigidos de forma empática por su líder utilizarán los recursos, la estrategia, tecnología y equipo de trabajo a favor para alcanzar los resultados que beneficien desde su individualidad hasta el reconocimiento de la compañía donde trabajan.
Me gusta decir que nadie es líder sino hasta que es ratificado en la mente y corazón de sus colaboradores, por eso la importancia de llevar a cabo un liderazgo cercano, que como resultado obtenga la aceptación de los colaboradores. Tú eres responsable de ganarte su compromiso y confianza a través de un liderazgo inspirador.
Podemos asegurar entonces que los líderes que inspiran cumplen con las siguientes cualidades:
Liderazgo de servicio
El liderazgo orientado al servicio comienza cuando nos damos cuenta de que los estilos de liderazgo verticales no traen los resultados deseados: no motivan a las personas a dar lo mejor de sí. Entonces, se trabaja un modelo horizontal, donde el líder busca la forma de fomentar la unidad, la colaboración y la excelencia de los trabajadores, poniéndose al servicio de los mismos.
Un líder de servicio no desea utilizar su poder e influencia para hacer que las cosas sucedan, prefiere ganarse antes la confianza de sus colaboradores, ayudarles y apoyarlos, como lo hace un padre con sus hijos. Está para servir y facilitar las cosas.
Se vuelve consciente de las preocupaciones de sus colaboradores, siente empatía hacia ellos y pone sus necesidades por encima de las propias, es decir, sabe que pertenece a un grupo pero a pesar de ser la cabeza de este no se considera el elemento principal en la organización.
Será siempre un líder justo, el primero en el premio y el primero en el sacrificio.
Son positivos
La actitud que mostramos y la forma de resolver las cosas es lo que define el éxito que tendremos, por eso hablo del liderazgo positivo como una cualidad, ¿a quién seguirías: a un líder lleno de energía, con ganas de hacer y resolver o a un líder que se deja vencer ante los problemas y no confía ni en su propio equipo?
El líder que es positivo busca en los demás lo que sí funciona, lo que sí son y lo que sí tienen; es decir, detectará sus fortalezas para que al momento de delegar las tareas del trabajo cada quien se ocupe de lo que realiza con mayor habilidad.
Al ser positivo, el líder comparte con su equipo de trabajo la visión y el propósito de trabajar en un buen clima laboral. A través de acciones optimistas es capaz de sacar lo mejor de sus colaboradores. Para él, palabras fundamentales como por favor, gracias y perdón, logran que los colaboradores se sientan tomados en cuenta y valorados.
Si todos ellos crecen en la organización será posible que crezca la empresa, logrando resultados significativos.
Son afectivos
La afectividad involucra estados de ánimo, sentimientos, el pensamiento y la conducta, además de la forma de relacionarnos. En el liderazgo, esta capacidad afectiva significa conocer a la gente con la que trabajas y querer a la gente con la que trabajas. Poner el corazón en nuestras relaciones.
El amor y la confianza son características de los líderes que inspiran. El clima afectivo en los equipos de trabajo supone una condición de generosidad y entrega que nos aleja del egoísmo, nos exige tener disponibilidad para escuchar, apoyar y ayudar al otro.
Aún cuando sabemos que hemos logrado desarrollar a nuestro equipo de trabajo, consiguiendo su honestidad y enfoque a buenos resultados, los líderes que inspiran no dejamos de trabajar, de prepararnos ni de asombrarnos. Siempre tendremos el deber de sacar lo mejor del otro, pues estamos conscientes de que el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.