Seguramente, como yo, muchas veces has viajado con la imaginación. Y quizá los viajes que más hayas disfrutado, comenzaron cuando los preparabas, cuando los organizabas, cuando en tu interior ya te estás moviendo.
En el ámbito organizacional, sucede algo parecido. Los viajes que tienen más éxito – y todo cambio es un viaje, desde el estado actual al estado deseado – son los que te cambian por dentro. Los que cambian tu mentalidad.
La empresa internacional de consultoría Mc Kinsey & Company, señala que «los ejecutivos de las empresas que se tomaron el tiempo y la molestia para abordar la mentalidad tenían cuatro veces más probabilidades de calificar sus programas de cambio como más exitosos que aquellos que no lo hicieron».
Estos días nos estamos enfrentando a un gran desafío: el de generar un modelo híbrido que se adapte a las necesidades de cada compañía. Y pienso que en este viaje, como Julio César antaño con sus ejércitos, hemos de pasar el Rubicón y, esas dudas y vacilaciones, podrán limitarse si tenemos en cuenta los diferentes retos que supone y que deseo compartirte:
- El cambio de mentalidad debe comenzar por los líderes. Con sus acciones no sólo serán ejemplares respecto a lo que hay que hacer, sino modelo de cómo hay que hacerlo y desde qué actitud se debe afrontar el cambio.
- Cuando te decidas por apostar por un cambio de mentalidad, has de tener en cuenta a tu gente, no sólo los intereses de la compañía. Eso significará apostar por ellos, como personas, y mostrarles que, a nivel individual, también les será beneficioso: formará parte de una transformación que les ofrecerá crecimiento personal.
- En algunos aspectos, el cambio de mentalidad involucra un cambio de cultura. Aprovecha para que la cultura se acomode a tu filosofía como líder y como empresa.
- Apoya un cambio de mentalidad de manera estratégica. Ese cambio de mentalidad debe de inspirar una nueva mentalidad estratégica y, a través de ella, que podamos definir y concretar el sentido y los criterios de cambio. Eso no sólo nos llevará a entender el por qué y para qué del cambio, sino hacer co-responsables del mismo a todo el equipo de colaboradores.
- Por último, vendrá el desarrollo táctico: desde la alineación estratégica, qué nuevos comportamientos vamos a definir como exitosos en los diferentes escenarios a los que nos vanos a enfrentar: cuántos días y quiénes acudirán a la oficina, cómo será la comunicación y el rediseño de nuestras juntas, qué medios emplearemos para relacionarnos, cuáles serán ahora los rituales de celebración e involucramiento del equipo; cómo mantendremos a la gente conectada y vinculada con nuestro proyecto…
El viaje será un proceso largo. Un proceso que involucra incertidumbre, inseguridad y miedos. Pero es ahora el momento de tomar el tren, de gestionar todas esas emociones y el nuevo mindset de nuestra gente, y hacernos con esta oportunidad que, si dejamos pasar, nos hará más pesado el caminar en los próximos meses, quizá años. La clave de ese viaje será convertir al turista que pasa de largo, en ciudadano que se compromete con lo que ve. Como siempre, ganarte el compromiso de tu gente. ¡Te deseo mucho éxito!
PD. Te dejo un esquema de nuestro modelo de Change Management «Híbridos» por si es de tu interés.
Comienza el nuevo año y tanto a nivel personal, como profesional, pensamos en proyectos, metas, planes y sueños. En el ámbito empresarial, los líderes y las empresas van en busca de sus objetivos a través de diferentes cambios y procesos de mejora. Y como ya abordaron en su investigación Scott Keller y , Bill Schaninger, publicada en su libro Beyond Performance 2.0 (John Wiley & Sons, Julio 2019), aquellos líderes que se impliquen no solo en los procesos de cambio, sino en un verdadero cambio de mentalidad de sus colaboradores, serán los que definitivamente tengan más éxito. En concreto, las probabilidades de éxito de esos líderes, será hasta cuatro veces superior. ¡Merece la pena implicarse en el cambio de mentalidad!
Se trata de lo que estoy llamando, la Gran Apuesta. Una apuesta que será respuesta a la gran renuncia que se está viviendo estos días, y no será otra cosa que apostar todo lo que tenemos, y por lo más valioso: por nuestra gente. Porque para ayudar a cambiar la mentalidad de alguien se necesita eso, una verdadera apuesta. Una apuesta por observar desde la posibilidad: viendo lo que hoy no hay pero mañana sí puede ser y quiero ver; una apuesta por una nueva forma de conectar: más humana, cercana y empática. Desde la confianza frente al miedo. Y una apuesta por ofrecer seguridad a nuestra gente frente a las circunstancias, la incertidumbre o el abandono.
Apostar significará dedicar tiempo, esfuerzo y cariño; demandará de coraje y convicción, y requerirá de nuestra mente y nuestro corazón. Se trata de entender que la apuesta es nuestra, no de otros, y que no apostamos en un juego con cartas, apostamos con nuestro compromiso, con nuestro esfuerzo y nuestra voluntad. En definitiva, se trata de una apuesta alta, pues apostamos con todo lo que tenemos: con nuestra propia persona y por otra persona.
La hoja de ruta se describe mucho más fácil que su realización, pero que sea complicado, no significa que no se deba y pueda realizar. Por tanto:
- Dibuja un destino valioso: describe y comunica un proyecto que merezca la pena, que ilusione, apasione y entusiasme. Muchas veces se trata más de cómo comunicarlo que de inventar algo nuevo.
- Abre el marco de posibilidad: haz ver, creer y sentir a tu gente y equipos que es a ellos a quienes les merece la pena trabajar por cumplirlo. La gente se lo debe de creer pero también, como líderes, hemos de hacerlos creer en ellos mismos y en sus propias posibilidades.
- Encuentra y remueve aquellas limitaciones de mentalidad. Una vez dispuestos y con un propósito que merece la pena, hemos de remover aquellos paradigmas que limitan nuestros mejores esfuerzos. Para ello se necesita mucho corazón: nuestras creencias no las cambiamos con mejores argumentos, no están ahí porque sean mejores, sino porque son nuestras, así que necesitamos de la cercanía, empatía, y la conexión para facilitar el cambio.
- Reformula la nueva mentalidad. Encontradas las limitaciones de mentalidad y establecida esa conexión con nuestra gente, hemos de replantear nuestro mapa de elecciones para tomar protagonismo por ese tipo de mentalidad que nos llevará a la consecución de los actuales retos y nuevos éxitos.
- Sigue desafiando a tus colaboradores. Desde esa nueva mentalidad, el reto será una oportunidad. No pierdas ahora tú la ocasión de retar a tu gente y hacerles creer, crecer y crear nuevas metas y alcanzar nuevos horizontes.
Se trata de volver a apostar por la gente, por la confianza y por el cariño. También por la compasión y el mundo afectivo, siempre lo más efectivo. Como te decía, más fácil decirlo que hacerlo, pero te aseguro que merece la pena, ¿le entras?
Según estaba trabajando esta mañana, leía algo que me ha hecho reflexionar sobre el compromiso. Es la siguiente frase del experto en negociación Max H. Bazerman: “Los que se centran más en vender en lugar de en negociar perderán oportunidades de averiguar los intereses de la otra parte y, como consecuencia, de crear valor”.
Entonces, se me fue la mente a una experiencia personal. Y es que hace un tiempo, participé en un proyecto en el que las expectativas jugaron una mala pasada a los líderes de aquella idea de negocio: quisieron vender tanto aquel cambio que, pienso sin darse cuenta, inflaron lo que la gente podría esperar de ello. Evidentemente, cuando el personal no obtuvo lo esperado, la confianza se desplomó, los equipos de desmotivaron y el compromiso se vio duramente golpeado.
Pero lo más interesante de la jugada – mala jugada – de la dirección del proyecto es que, en palabras de Bazerman, seguían “vendiendo” en vez de “negociando”. Es decir, ellos tenían tanta fe en las posibilidades de aquella idea que no fueron capaces de darse cuenta del alcance lo que su “sobreventa” había producido en sus equipos. Así que, en vez de rebajar el valor de la oferta prometida, escuchar a su gente, arrimarse a ellos para entender su perspectiva o compensarles de alguna manera, seguían insistiendo, tras reconocer algunos errores, en que el plan seguía siendo el mismo.
Pienso que la única manera de gestionar las expectativas de alguien, es conocerlas. Y la mejor forma de corregir una sobreventa, es tener la humildad de preguntar, escuchar y atender los intereses y necesidades de las personas involucradas. Al igual que no sirve de mucho ser un buen orador, sino tienes quien te escuche, no te servirá tener un buen proyecto si no tienes gente involucrada. Como diría Mark Twain, «si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho».
Una de las grandes enseñanzas que aprendí es que la gente siempre te ofrece feedback, aunque su feedback sea estar callado, ¡y eso es un gran feedback! Así que mejor negociar, e involucrar a la gente como ellos quieren ser involucrados, que vender la necesidad de que se comprometan, desde tu interés por su compromiso.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.