Mencionado por los historiadores y por sus enemigos como uno de los más grandes generales de la historia universal, Aníbal Barca, el General del ejército cartaginés, el vencedor de legiones, ejércitos y numerosos cónsules romanos, quien llegó a desafiar a la propia ciudad de Roma y a sus habitantes durante la segunda guerra púnica, hubo de hacer frente a numerosos imposibles. Quizá, uno de los más relevantes, fue trasladar a todo su ejército, elefantes incluidos, por la cadena de montañas de los Alpes.
Y en ese enorme desafío de traspasar los Alpes para conquistar el norte de Italia, ahora se encontraba allí, frente a un muro de hielo que les impedía el paso y hacía añicos la voluntad y ánimo de su ejército. Permítanme que transcriba el texto:
“(Era) un muro infranqueable. Aníbal se quedó observando aquella muralla de la naturaleza, sin ladrillos, sin grietas, impenetrable, imperturbable e indiferente a los hombres, a sus ejércitos y sus luchas. Ante ellos, los dioses interponían el obstáculo definitivo. Aníbal se volvió hacia sus soldados y los contempló agotados, muchos de ellos sentados sobre la nieve, entre aturdidos y desahuciados, observando con estupor aquel muro que se alzaba ante ellos. Habría preferido un muro de hombres o un ejército de salvajes o las tropas consulares de Roma. Todo aquello contra lo que estaban entrenados para luchar, pero ¿cómo vencer al invierno, cómo superar aquella muralla de hielo? (…)
El general se vuelve hacia sus oficiales y hacia sus soldados. Sus palabras resuenan entre los ecos de las paredes de aquel estrecho paso y las laderas escarpadas de aquellas montañas engrandecen su voz. Los hombres le escuchan entre sorprendidos, anhelantes y admirados.
—¡Vosotros no sois mis soldados, no sois mi ejército, sois mucho más que todo eso! ¡Vosotros me habéis seguido por Iberia hasta conquistar todos los territorios de aquella vasta región! ¡Me seguisteis incluso cuando la lucha era imposible! ¡Y luego habéis formado parte de la mayor expedición que nunca jamás se atrevió a lanzarse sobre nuestro enemigo sempiterno! ¡Los romanos nos temen, nos odian porque nos temen y sólo confían en sus dioses para salvarse! ¡Las legiones… no tememos a las legiones! ¡Cruzamos el Ebro y doblegamos sus posiciones y las de sus aliados! ¡Allí, tras esta pared de hielo, está la península itálica, con sus valles fértiles, con todas las riquezas sometidas a Roma y que sólo aguardan para ser nuestras! Y yo me pregunto… me pregunto, ¡os digo! ¿Hemos cruzado tantos ríos, tantas montañas y luchado contra tantos pueblos para doblar nuestro ánimo ante una muralla de hielo? (…) ¿Qué se interpone ahora entre nosotros y Roma, entre nuestras fuerzas y sus legiones confiadas, entre nuestra victoria y su “debilidad? Sólo una muralla sin defensores, fría, silenciosa! ¡Y yo os pregunto…, os pregunto ¡a todos! ¿Fuisteis capaces de escalar las murallas de Sagunto, de cruzar el Tajo o el Ródano y acabar con los que se oponían a vuestros esfuerzos y no seréis capaces de derribar una muralla sin defensas, un muro que no dispone de ejército para defenderse?
Los soldados cartagineses escuchan con la boca abierta, atentos a cada palabra de su líder. Al fin una garganta aislada rompe el trance de sus compañeros.
—¡Sí, sí seremos capaces, mi general!”
Tal era la intensidad del gigantesco vocerío engrandecido mil veces por los ecos de las montañas que los rodeaban que la pared de hielo y roca tembló, desgajándose ligeramente, de forma que una grieta surgió desde los pies de Aníbal y como un relámpago ascendió zigzagueante hasta alcanzar la cúspide de la pared.”
Este pasaje de la hazaña de Aníbal, descrita de manera magnífica por Santiago Posteguillo en su Trilogía Africanus, nos muestra un líder, a su ejército, y dos terribles obstáculos: la muralla de hielo y la creencia de la imposibilidad para derribarla. Sin darse cuenta, ni siquiera proponérselo, el decaído pero valiente ejército, al alzar su voz y lanzar su grito de aceptación del desafío, encontró el camino para resquebrajar ambos muros: el mental y el de hielo y, a partir de ahí, los siguientes pasos fueron más una continuación de lo comenzado que un nuevo camino de lucha y desafío.
Este episodio, me hacía reflexionar y pensar que, frente a un problema, cuántas veces, tenemos que vencer ese doble muro: el problema externo y nuestra falta de fe, convicción o motivación. Me ayuda la imagen del muro y ver cómo se resquebraja cuando empezamos a gritar “sí, puedo”. Después, vendrá tomar el pico y la pala, arremangarnos y hacer nuestro mejor esfuerzo, empujar, tirar, derribar más obstáculos, pero sin el comienzo, no hay final ni historia exitosa. No se con cuántos muros podremos, pero estoy seguro de que con algunos más que si no lanzamos ese grito. “¡Sí, seremos capaces, mi general!”, dijeron ellos. Y cuantos más lo gritemos, juntos, más fácil será.
Siguen pasando los días y las semanas, y la mayoría seguimos trabajando en casa. Hemos querido decir que estamos en un momento de home office, si bien creo que hay muchas diferencias entre el home office y trabajar desde casa por una pandemia, empezando porque es un home office compartido con el resto de nuestros seres queridos, incluidos los más chicos con sus coles, y eso, en muchos casos, se que lo está haciendo más complicado.
En cualquier caso, nuestro trabajo lo desarrollamos a distancia, en remoto, y sin la atenta supervisión de un jefe. Y esto se puede ver desde dos perspectivas: aquellos que piensan que han ganado en autonomía, dejando atrás la supervisión estricta y el control; y aquellos que echan de menos la instrucción, la posibilidad de acercamiento a otros para tomar una decisión y, muchas veces, la mano ajena de la que recibimos una solución. Esa doble perspectiva que nos enfrenta a un problema de dependencia o nos acerca a un espacio de autonomía y auto-gestión.
Y aquí yace ya una primera reflexión, ¿desde dónde estamos observado la situación?, ¿quizá sí estamos echando de menos esa supervisión más cercana o, por el contrario, nos sentimos cómodos en una necesaria auto-gestión?
Ser autónomo, supone poder tomar por uno mismo decisiones, asumiendo su responsabilidad, y requiere de capacidad, habilidad y actitud. Saber y tener los conocimientos y herramientas sobre lo que voy a decidir (capacidad); tener las destrezas para poder ejecutar esas decisiones (habilidad); y la voluntad y predisposición para llevarlas a cabo (actitud). Supondrá, por parte de los líderes, de haber formado y capacitado a sus equipos para esa toma de decisiones; mientras que, por parte de cada uno de nosotros, poner en marcha nuestras capacidades, conocimientos y, sobre todo, una mentalidad de accountability.
Me gusta entender que ser accountable significa no sólo dar cuenta de nuestros resultados, sino también implica adquirir un firme compromiso, sentirnos responsables y protagonistas de hacer que las cosas sucedan y los resultados se den, hacer nuestros esos resultados, y ser proactivos en su búsqueda.
Hoy, sin lugar a dudas, es nuestro momento de prueba: como líderes, para saber si hemos desarrollado en los demás esa mentalidad de autoexigencia y autonomía; y, para cualquier persona, para reconocer y explorar en nosotros mismos cómo desarrollar nuestra propia autonomía. Es nuestro momento para demostrar que podemos aportar sin que nos lo pidan: que valemos, queremos y podemos; es el tiempo de mostrar nuestro talento, y adelantarnos, sugerir y proponer ideas, soluciones, alternativas; es el momento de hacer ver que somos más que responsables y que vamos a por todas, que tenemos ganas, ilusión y pasión por hacer bien las cosas.
Como en todos los grandes equipos, en alguna ocasión te has podido sentir en la banca, y ver cómo jugaban otros. Hoy, todos estamos en la cancha de nuestra responsabilidad individual. Todos estamos jugando. Depende de ti cómo vas a correr de rápido, cómo vas a gestionar tus fuerzas y recursos, cómo vas a jugar la pelota y cómo vas a defender los intereses de tu equipo.
Esa sensación de protagonismo es lo que va a definir tu mentalidad de accountability. Y, con el ánimo de indagar y extender esa mentalidad, permíteme resumir hoy su desarrollo en estos cinco puntos:
1. Ownership: Desarrollar nuestro sentimiento de propiedad y pertenencia. Los objetivos son nuestros, la tarea, es nuestra tarea, la responsabilidad de los resultados, es nuestra. La empresa, la compañía y el equipo, por supuesto, están para apoyarnos, pero nosotros somos los dueños de nuestra parcela.
2. Propositivos: Frente a la queja o el foco en lo que no funciona, hemos de hacer especial énfasis, más en estas circunstancias, en nuestras propuestas de cómo sí hacer para que funcione. Ser capaces de ofrecer y tener la confianza para expresarnos y proponer soluciones a situaciones a las que aún es difícil de adaptarse.
3. Límites: Si hablamos de compromiso, hemos de tener claro que no nos podemos comprometer a cualquier cosa o decir que sí a cualquier compromiso. Comprometernos con todo es comprometernos con nada. Hemos de ser asertivos para poner límites y definir, o ayudar a definir prioridades, para también tener un balance de vida.
4. Proactividad. Si ser propositivos y centrarnos en las soluciones es una necesidad mayor en estos días de mayor autonomía, adelantarnos, en vez de esperar a que alguien levante la mano, será una consecuencia necesaria para asumir esa responsabilidad y hacer que las cosas sucedan. Y sucederá, siendo proactivos, gracias también a nosotros.
5. Experimentar. Todos estamos en diferentes situaciones de incertidumbre, no tenemos todas las respuestas y las soluciones que nos gustaría, y menos a la mano. Eso nos obliga a tener iniciativa, y experimentar con nuevas opciones. Probar, arriesgarnos, ser creativos, no será una opción si queremos liderar y ser capaces de ejercer nuestra autonomía.
Hoy, especialmente estos días de incertidumbre, es tiempo de valientes. Valientes que asumen, con coraje, la responsabilidad de sus propias decisiones. Tienes, tenemos, un enorme campo de pruebas para ejercer nuestra responsabilidad. El reto es aceptarla; el desafío, practicarla; el éxito, demostrarla. Ahora, debe ser tu momento.
Según estaba trabajando esta mañana, leía algo que me ha hecho reflexionar sobre el compromiso. Es la siguiente frase del experto en negociación Max H. Bazerman: “Los que se centran más en vender en lugar de en negociar perderán oportunidades de averiguar los intereses de la otra parte y, como consecuencia, de crear valor”.
Entonces, se me fue la mente a una experiencia personal. Y es que hace un tiempo, participé en un proyecto en el que las expectativas jugaron una mala pasada a los líderes de aquella idea de negocio: quisieron vender tanto aquel cambio que, pienso sin darse cuenta, inflaron lo que la gente podría esperar de ello. Evidentemente, cuando el personal no obtuvo lo esperado, la confianza se desplomó, los equipos de desmotivaron y el compromiso se vio duramente golpeado.
Pero lo más interesante de la jugada – mala jugada – de la dirección del proyecto es que, en palabras de Bazerman, seguían “vendiendo” en vez de “negociando”. Es decir, ellos tenían tanta fe en las posibilidades de aquella idea que no fueron capaces de darse cuenta del alcance lo que su “sobreventa” había producido en sus equipos. Así que, en vez de rebajar el valor de la oferta prometida, escuchar a su gente, arrimarse a ellos para entender su perspectiva o compensarles de alguna manera, seguían insistiendo, tras reconocer algunos errores, en que el plan seguía siendo el mismo.
Pienso que la única manera de gestionar las expectativas de alguien, es conocerlas. Y la mejor forma de corregir una sobreventa, es tener la humildad de preguntar, escuchar y atender los intereses y necesidades de las personas involucradas. Al igual que no sirve de mucho ser un buen orador, sino tienes quien te escuche, no te servirá tener un buen proyecto si no tienes gente involucrada. Como diría Mark Twain, «si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho».
Una de las grandes enseñanzas que aprendí es que la gente siempre te ofrece feedback, aunque su feedback sea estar callado, ¡y eso es un gran feedback! Así que mejor negociar, e involucrar a la gente como ellos quieren ser involucrados, que vender la necesidad de que se comprometan, desde tu interés por su compromiso.
Tener un negocio exitoso es el sueño de cualquier empleador, las compañías enfatizan el compromiso de los empleados. Con una plantilla de empleados comprometidos, reduces el riesgo de rotación, aumentas la satisfacción del cliente y aumentas las posibilidades generales de éxito de su empresa. Sin mencionar, otra gran cantidad de beneficios contables del compromiso de los empleados.
Pero hay que aprender una cosa, que ni tú ni tus empleados pueden forzar el compromiso en el lugar de trabajo. Debe estar arraigado en el negocio y dentro de cada empleado. A continuación te cuento cómo puedes obtener empleados altamente comprometidos.
El compromiso de los empleados es el nivel de entrega, pasión y lealtad que un individuo tiene hacia su trabajo y empresa. Cuanto más comprometido esté un empleado, más productivo será.
Imagina dos empleados: uno entra al trabajo 10 minutos antes cada día, está emocionado de estar allí y constantemente presenta y comparte ideas para mejorar las operaciones. El otro empleado se pone a trabajar justo a tiempo todos los días, hace lo mínimo y cuenta el tiempo hasta que puede irse. ¿Qué empleado está altamente comprometido?
Para el dueño de un negocio, la respuesta es simple. Tú quieres empleados trabajadores que estén activamente comprometidos con el trabajo que realizan. Puedes crear una cultura de compromiso organizacional haciendo lo siguiente:
1. No te saltes de incorporación y entrenamiento
Si un empleado no tiene un control sobre sus responsabilidades, no estará involucrado. En su lugar, estarán confundidos, frustrados y apresurados para ponerse al día, lo que lleva a la desconexión.
Los empleados que pueden dominar su carga de trabajo tienen mejores posibilidades de sentirse orgullosos de lo que hacen. Los trabajadores que están ansiosos por cumplir sus objetivos están comprometidos con la empresa. La incorporación y la capacitación de nuevos empleados son algunos de los pasos más importantes que puede tomar para asegurarse de que los empleados estén comprometidos en el trabajo. Una encuesta de SHRM informó que un tercio de las nuevas contrataciones dejaron sus trabajos después de solo seis meses. Tiene menos de seis meses para que los empleados se comprometan con su puesto.
Con un exitoso programa de incorporación y capacitación, los empleados aprenderán cómo hacer su trabajo de manera efectiva. Este es el momento en que pueden interactuar contigo y hacer preguntas, ofrecer ideas y expresar inquietudes.
2. Establecer objetivos de la empresa
Para dirigir un negocio exitoso, necesitas un plan de negocios con una lista de objetivos que deseas lograr. Para involucrar a los empleados, debes involucrarlos en el logro de los objetivos comerciales.
Debes establecer metas anuales, semestrales, trimestrales y mensuales para que los empleados tengan algo en qué trabajar. Alcanzar metas es algo que fomenta el compromiso de los empleados.
Los empleados quieren saber cómo encaja su posición con las otras posiciones en la empresa. Y, quieren aprender cómo su trabajo afecta a su negocio en general. Puedes establecer objetivos generales de la empresa, así como objetivos dentro de cada departamento. De esa manera, cada empleado sabe cómo su trabajo está afectando el éxito departamental y general de su negocio.
3. Reconocer a los empleados
Los empleados no se comprometen automáticamente cuando les das más elogios, agradecimientos o cualquier otro tipo de reconocimiento. Pero, los empleados se pueden desconectar rápidamente si sienten que son invisibles.
Los empleados comprometidos tienen un sentido de comodidad y camaradería con su negocio. Nuevamente, es importante que los empleados conozcan a sus compañeros de trabajo y desarrollen amistades con ellos. Pero también es importante desarrollar una relación de respeto y amistad entre el empleador y el empleado.
Cuando digo reconocimiento a los empleados, no me refiero a alabarlos por todo lo que hacen. Estoy hablando de cosas como decir «Hola», «Que tengas una buena noche» o «Gracias». Y cuando el empleado haga un esfuerzo extra, acéptalo.
4. Enfoque en el desarrollo de los empleados
Hay muchas razones por las cuales los solicitantes de empleo buscan y aceptan un puesto, como salario y beneficios. Pero, muchos trabajadores también buscan la oportunidad de crecer en su carrera. Una encuesta de Gallup encontró que el 87% de los millennials (y el 69% de los no millennials) ven el desarrollo como importante en sus trabajos.
Los empleados quieren desarrollar sus habilidades y seguir desafiándose. No quieren hacer tareas monótonas que requieran un esfuerzo mínimo. Los empleados comprometidos constantemente usan su mente y mejoran sus habilidades.
Puedes enfocarte en el desarrollo de los empleados de diferentes maneras. Puedes agregar nuevas tareas a la posición del empleado para evitar el aburrimiento, dejar espacio para el crecimiento de la posición u ofrecer un programa de rotación de empleos para que los empleados realicen diferentes tareas de vez en cuando.
Otra forma de enfatizar el desarrollo de los empleados es ofreciendo asistencia educativa. Este es un gran beneficio que les permite a los empleados continuar su educación. Muestra a los empleados que tú valoras el crecimiento de su carrera y también te permite agregar nuevas habilidades a tu negocio.
5. No hagas micromanagement
Si a los empleados se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, no tendrán el tiempo ni la motivación para comprometerse con el trabajo. Serán más como robots. Los empleados no pueden comprometerse si no tienen libertad para hacer su trabajo.
El micromanaging puede ser perjudicial para su negocio. Una empresa descubrió que la microgestión dio como resultado que el 68% de los empleados dijeran que su moral estaba disminuida y el 55% dijo que llevó a una disminución de la productividad. La moral perdida y la productividad conducen a trabajadores activamente desconectados.
El doctor Stewart G. Wolf fue uno de los protagonistas de una de esas historias que cuando la lees o te la cuentan, impactan. Todo comenzó a finales del siglo diecinueve, en una villa medieval llamada Roseto. Un grupo de once rosetinos, tomaba un barco rumbo a Nueva York, en busca del sueño americano. Una vez llegados a América, encontraron trabajo cerca de Pensilvania, en una cantera de pizarra y, transcurridos unos meses de arduo trabajo pero de ganancias abundantes, en su pueblo originario se corrió la voz sobre aquella tierra de oportunidades, decidiéndose a viajar hacia el nuevo mundo nuevos grupos de vecinos. Formaron, así, un pueblo italoamericano al que dieron por nombre, también, Roseto.
Hasta aquí, nada fuera de lo común. Es más, si no hubiera sido por el Dr. S. Wolf, su historia hubiera pasado inadvertida. Y es que cierto verano que el Dr. Wolf veraneaba cerca de la zona del Roseto americano, fue invitado a pronunciar una conferencia y, tras la misma, pudo compartir tarde, cerveza y experiencias, entre otros, con un médico local, que le contó algo sorprendente. Por aquel entonces, la principal causa de muerte, entre varones menores de sesenta y cinco años, tenían que ver con afecciones cardíacas y, aquel médico de pueblo se extrañaba – según sus palabras – de que en todos sus años de ejercicio de la medicina, rara vez hubiera encontrado a un paciente en Roseto, menor de esa edad, con problemas cardíacos.
El Dr. S. Wolf, que llegaría a ser reconocido internacionalmente como pionero de la medicina psicosomática, se decidió a investigar aquel asunto y comprobó, efectivamente, que en aquel pueblo italoamericano, prácticamente nadie menor de cincuenta y cinco años, había muerto de infarto ni mostraba síntoma alguno de este tipo de afecciones. Incluso la tasa de mortalidad por enfermedades cardiovasculares era aproximadamente la mitad de la media estadounidense. Si, entonces, era un caso excepcional, habría que estudiar las causas para poder exportarlas al resto del país y hacer conocedores de ello a sus colegas de profesión. Así que pidió ayuda a su amigo, el sociólogo J. Bruhn, y emplearon estudiantes de medicina y sociología, entrevistando a los habitantes del pueblo, en búsqueda de la “piedra roseta” de la medicina moderna.
¿Y qué es lo que encontraron?, ¿se debía esa salud de hierro a que, quizá, practicaran hábitos saludables en grado extraordinario? Pues de ninguna manera. El tabaco era habitual entre ellos; la dieta, estaba cargada de salami, jamón, salchichas y huevos; y el ejercicio se nombraba más que practicarse. Tampoco tenía que ver con la situación geográfica -muy parecida a la de otras comarcas-, ni con el clima, ni, tan siquiera, con los genes. La diferencia fundamental residía en sus relaciones. Sí, en la conexión que existía entre ellos como vecinos y sociedad: se reunían en diferentes asociaciones, respetaban a los mayores y jerarcas con dignidad y afecto, se reunían entre ellos con motivo de cualquier excusa o celebración, cocinaban unos para otros y compartían desde la igualdad y la colaboración. Habían creado una red relacional tan fuerte e intensa, que les protegía y les hacía más inmunes a la enfermedad.
Hoy en día, puede seguir pareciéndonos extraña esta explicación. Quizá aún más en un mundo en el que el iPod, los auriculares o la televisión nos tengan a tantos como clientes. Pero ya en 1963, el poeta T.S. Elliot , dejó escrito algo que aún sigue teniendo sentido: y es que “la televisión permite que millones de personas se rían simultáneamente del mismo chiste pero, a pesar de ello, sigan estando solos”
La fuerza, el potencial de la relación humana siempre ha sido una realidad y, hoy, como dice Goleman , el descubrimiento más importante de las neurociencias, tiene que ver con la programación de nuestro sistema neuronal para conectar con los demás, estableciendo “un vínculo intercerebral con las personas con las que nos relacionamos”. Ahí reside una de las claves de la plasticidad de nuestro cerebro, cambiamos a medida que nos relacionamos. Nuestro propio diseño cerebral nos hace sociales y esa misma sociabilidad, nos ofrece múltiples beneficios. Combinada esa neuroplasticidad, con el tipo de relaciones que escogemos – con quién y cómo nos relacionamos – y con el efecto de contagio emocional, encontramos algunas claves para hacer frente a la enfermedad del siglo veintiuno: el estrés.
Es curioso que el propio Dalai Lama, cuando le preguntan sobre el ejercicio y el yoga, lo que conteste es que “sólo se trata de actividades físicas”. “Quienes las practican -explica- no están equivocados, pero tampoco eso los hace más felices puesto que no salen de sí mismos. Para ser feliz, se precisa entrenamiento mental, redescubrir la compasión, pensar en los demás”. Simplemente, conexión.
Hoy sabemos que la compasión, las relaciones afectivas, son la clave de la activación del sistema nervioso parasimpático, que sirve de antídoto al estrés y se ha asociado a presión más baja, mayor inmunidad y mejor salud en general. Nuestras experiencias afectivas despiertan una parte de nuestro cerebro límbico que estimula determinados circuitos neurológicos que liberan, en la sangre, un grupo distinto de hormonas – vasopresina y oxitocina – que reducen la presión sanguínea y refuerzan el sistema inmunitario.
Desde que nacemos, necesitamos conexión para crecer física, psiquica, emocional y espiritualmente. Nuestros circuitos neuronales -que se forman de manera preponderante en los primeros cuatro años de vida- necesitan, especialmente en ese tiempo, del afecto, pues es el periodo de mayor plasticidad cerebral, si bien, nuestro cerebro se moldea diariamente a través de nuestras relaciones sociales.
La conexión, significa, estar con el otro y para el otro, generar interés y confianza; sentir, entender y ofrecer. Afecto y compasión. Cada encuentro es un momento de eleción para generar conexión: un saludo, una sonrisa, las gracias o un adiós. Detenernos y escuchar. Preguntar, sorprender, proponer. Y, al final del día, el pico más alto de conexión lo recordaremos como el momento más alto de satisfacción.
Es cierto, ningún hombre es una isla, como dijo John Donne . Y hoy sabemos con certeza, que no sería bueno que lo fuera. Nuestra calidad en las relaciones será un factor determinante para nuestro bienestar. La calidad de nuestras conexiones sociales y emocionales, hablará de nuestra felicidad. Es la fuerza e impacto, pues, del factor conexión.
La tecnología está afectando a todas las industrias y áreas de la vida, y el trabajo no es una excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es un cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, la investigación de talentos de LinkedIn muestra que la mitad de las habilidades más solicitadas de la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.
Como resultado, ahora hay una prima en la curiosidad intelectual y la capacidad de aprendizaje, el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo empleable. Lo que tu sabes es menos relevante que lo que puedes aprender, y conocer la respuesta a las preguntas es menos crítico que tener la capacidad de hacer las preguntas correctas en primer lugar. Como era de esperar, los empleadores como Google, American Express y Bridgewater Associates hacen que el aprendizaje sea una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como señaló un informe de Bersin: «El mayor factor de impacto empresarial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización».
Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por CEB como «una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente de conocimiento y aprendizaje compartido dirigido hacia la misión y los objetivos de la organización», siguen siendo la excepción y no la norma. Investigaciones recientes encontraron que solo el 10% de las organizaciones lograron crearlas, con solo el 20% de los empleados demostrando comportamientos de aprendizaje efectivos en el trabajo. La investigación de Bersin examinó el tema de la cultura del aprendizaje en gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan efectivamente el deseo de aprender de sus empleados tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus industrias durante un período prolongado.
Aquí hay cuatro recomendaciones basadas en investigaciones para ayudarte a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo u organización:
Recompense el aprendizaje continuo. Es imposible provocar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que implemente sistemas de recompensa formales para atraerlos, e incluso entonces no hay garantía de que logre un cambio a menos que las recompensas sean efectivas. Tristemente, incluso cuando los gerentes entienden la importancia del aprendizaje, al menos en teoría, a menudo están más interesados en aumentar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser un enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es más alto cuando no estamos aprendiendo. Igualmente, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide que maximicen los resultados, la eficiencia y la productividad. Un informe de Bersin encontró que entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio solo tenía 24 minutos a la semana para el aprendizaje formal. Ten en cuenta que recompensar la curiosidad no se trata solo de alabar y promover a aquellos que muestran un esfuerzo por aprender y desarrollarse; también se trata de crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente la autoridad desafiante y el uso de la palabra, incluso si esto significa crear discordia. Esto es particularmente importante si quiere que su equipo produzca algo innovador.
Dar retroalimentación significativa y constructiva. En una era donde muchas organizaciones enfocan sus intervenciones de desarrollo en «fortalezas», y los enfoques sensatos para la gestión han sustituido «defectos» y «debilidades» con el eufemismo popular de «oportunidades», es fácil olvidar el valor de los comentarios negativos. Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no conoce sus limitaciones, estás completamente satisfecho con tu potencial o estás satisfecho de manera injustificada consigo mismo. Aunque una de las mejores maneras de mejorar el rendimiento de los empleados es decirles lo que están haciendo mal, los gerentes a menudo evitan las conversaciones difíciles, por lo que terminan proporcionando comentarios más positivos que negativos. Esto es particularmente problemático cuando se trata de curiosidad y aprendizaje, ya que la mejor forma de despertar la curiosidad es resaltar una brecha de conocimiento, es decir, hacer que las personas tomen conciencia de lo que no saben, especialmente si eso les hace sentir incómodos. Ten en cuenta que, en general, las personas desconocen su ignorancia y sus limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, la retroalimentación negativa debe ser proporcionada de una manera constructiva y delicada, es un verdadero arte, ya que las personas generalmente son menos receptivas de ella que de alabanza y aprecio, especialmente en culturas individualistas (también conocidas como narcisistas).
Predicar con el ejemplo. Otro conductor crítico del aprendizaje de los empleados es lo que tú, como gerente o líder, realmente haces. Como se ilustra en el modelo de cadena de valor de liderazgo, los comportamientos de los líderes, en particular lo que rutinariamente hacen, tienen una gran influencia en el comportamiento y el rendimiento de sus equipos. Y cuanto más altos sean los líderes, más impactantes serán sus comportamientos en el resto de la organización. En consecuencia, si desea alimentar la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en tu organización, debes practicar lo que predica. Comienza mostrando algo de aprendizaje y desbloqueando tu propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no les pidas a tus empleados que hagan lo que no haces tú mismo. Si deseas que las personas lean más, entonces lee y haz que los demás conozcan tus hábitos de lectura voraz (comparte tus libros favoritos o los aprendizajes más recientes con ellos). Si deseas que asuman tareas nuevas y desafiantes, entonces asume tú mismo tareas nuevas y desafiantes. Por ejemplo, aprende una nueva habilidad, trabaja como voluntario para algo que no está relacionado con tu trabajo principal o lleva a cabo tareas fuera de tu zona de confort, incluso si no eres bueno en eso; podrás demostrarlo con un poco de curiosidad y disciplina. puedes mejorar, y esto debería inspirar a otros.
Contratar personas curiosas. Con demasiada frecuencia, nos centramos en la formación y el desarrollo, al tiempo que socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de capacitación y desarrollo, y una buena selección hace que la capacitación y el desarrollo sean mucho más efectivos porque es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien. El aprendizaje y la curiosidad no son una excepción: si contratas personas que son naturalmente curiosas y maximizas el ajuste entre sus intereses y el rol en el que se encuentran, no tendrás que preocuparte tanto por su disposición a aprender. Afortunadamente, los estudios metaanalíticos proporcionan un catálogo detallado de los rasgos y sus medidas correspondientes que aumentan la propensión de un individuo a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta.
En resumen, si desea nutrir la curiosidad y el aprendizaje de sus empleados, no hay necesidad de confiar en los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar comportamientos de aprendizaje positivos, dar retroalimentación constructiva y crítica para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje adecuados, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con alta capacidad de aprendizaje y una mente hambrienta probablemente generen una cultura de aprendizaje más sólida dentro de su equipo y su organización
La herramienta más poderosa que determina el éxito de un líder es su capacidad de empatizar. Es la herramienta que inspira y motiva a las personas a creer y seguir a alguien, para comprometer su lealtad y su confianza.
La capacidad de reconocer y compartir los sentimientos de los demás es lo que diferencía a un buen líder de uno excelente. Ya sea liderando un pequeño equipo o a una gran empresa multinacional, la conexión emocional es la clave del éxito del líder. Teniendo esto en mente aquí te comparto algunas citas inspiradoras que muestran cómo el liderazgo exitoso se trata del corazón, y no sólo de la mente:
«Mide tu impacto en la humanidad no en el número de “me gusta”, sino en las vidas que tocas, no en popularidad, sino en las personas a las que sirves. Encontré que mi vida se hizo más grande cuando dejé de preocuparme por lo que la gente pensaba de mí. Tú también encontrarás la tuya. Mantente enfocado en lo que realmente importa. Habrá momentos en los que tu determinación de servir a la humanidad será probada. Estén preparados. La gente va a tratar de convencerte de que deberías mantener tu empatía fuera de tu carrera. No aceptes esta premisa falsa.» – Tim Cook, CEO, Apple.
«El liderazgo es acerca de la empatía. Se trata de tener la capacidad de relacionarse y conectarse con las personas con el propósito de inspirar y empoderar sus vidas.» – Oprah Winfrey
«Como líder, siempre debes comenzar por el lugar donde se encuentran las personas antes de intentar llevarlas a donde quieres que vayan». – Jim Rohn
«El liderazgo no se trata más que de técnicas y métodos de como abrir el corazón. El liderazgo se trata de inspiración, de uno mismo y de los demás. El gran liderazgo se trata de experiencias humanas, no de procesos. El liderazgo no es una fórmula o un programa, es una actividad humana que proviene del corazón y considera los corazones de los demás. Es una actitud, no una rutina. «. – Lance Secretan
«Con demasiada frecuencia subestimamos el poder de una palmada, una sonrisa, una palabra amable, un oído atento, un cumplido honesto o el más mínimo acto de cuidado, todos los cuales tienen el potencial de cambiar la vida». – Leo Buscaglia
«La única manera de cambiar la mente de alguien es conectarse con ellos desde el corazón». – Rasheed Ogunlaru
«La inteligencia emocional es una forma de reconocer, comprender y elegir cómo pensamos, sentimos y actuamos. Da forma a nuestras interacciones con los demás y nuestra comprensión de nosotros mismos. Define cómo y qué aprendemos; nos permite establecer prioridades; determina la mayoría de nuestras acciones diarias. Las investigaciones sugieren que es responsable de hasta el 80 por ciento del «éxito» en nuestras vidas». – Joshua Freedman
La empatía es lo que los hace grandes líderes. ¿Qué líderes has conocido que realmente han liderado con empatía? Como líder, ¿cómo lideras con empatía?.
Cuando te unes a una organización, tienes un corto período de tiempo para adaptarte a su cultura. Existen muchas personas que aun que son talentosas con lo que hacen, han tropezado al ingresar a una nueva organización y esto es por que no se adaptan a su cultura. Y es que la mayoría de las organizaciones no explican la cultura organizacional a los recién llegados, y las nuevas contrataciones están tan centradas en el trabajo y en cubrir las expectativas de sus jefes que pasan por alto un serio proceso de onboarding. Sin embargo, el comprender esto juega un papel importante en el éxito inicial. Ser consciente de no solo lo que hacen sus colegas sino cómo lo hacen es importante si quieres ser eficaz y ser bien percibido.
Existen 5 puntos en la cultura organizacional que requieren tu atención. Estos tienen un gran impacto en tu capacidad para poder manejarte en tu nuevo empleo:
Relaciones
Las empresas difieren en cómo cultivan las relaciones, en cuánto valoran la colaboración y en cuánto tiempo se requiere para realizar el trabajo y tomar decisiones importantes. En algunas organizaciones, la única forma de influir en los demás es pasar tiempo con ellos en persona. En otros, se prefiere enviar por correo electrónico, enviar mensajes de texto y videoconferencias en lugar de reuniones en persona. Cuando llegues a su nueva organización, pregunta a los que ya tienen tiempo cómo debe abordar las relaciones. Por ejemplo, ¿necesitas dedicar tiempo a construir una relación con alguien antes de pedir ayuda o aportes en un proyecto? ¿O es aceptable reunir una lista de personas «recurrentes» a las que simplemente puedes enviar un correo electrónico solicitando ayuda cuando las necesites?
Comunicaciones
Cuando comiences en un nuevo trabajo, mira cómo las personas tienden a comunicarse entre ellos. ¿Es a través de canales
formales, como las reuniones que siempre se establecen con anticipación, y para las cuales todos vienen bien preparados? ¿O se comunican espontáneamente con poca o ninguna documentación? (Tal vez el jefe con frecuencia se acerca y dice: «¿Podemos reunirnos ahora mismo?»). Debes comenzar preguntándole a tus jefes cuáles son las expectativas. Los compañeros de equipo son otras buenas fuentes de información.
La jerarquía a menudo determina cuándo y dónde es aceptable comunicarse con los jefes. Por ejemplo, en entornos más jerárquicos, es posible que tenga que comunicarte de manera ascendente, esto quiere decir hablar con tu jefe directo. En organizaciones menos jerárquicas, se puede alentar a las personas a enviar correos electrónicos a los directivos para conversar con ellos. La mejor manera de descubrir estas reglas es preguntando. Es posible que tus compañeros estén en una buena posición para informarte cómo proceder.
También debes observar cómo se presenta la información. Por ejemplo, ¿las reuniones giran en torno a presentaciones formales, o pueden las personas compartir problemas de manera informal, debatir temas y participar en una lluvia de ideas en tiempo real sin ser juzgadas? Algunas organizaciones y departamentos prefieren presentaciones de 50 páginas con una gran cantidad de detalles y análisis, mientras que otros prefieren trabajar desde una simple agenda por correo electrónico con una lista de temas con viñetas.
Toma de decisiones
La forma en que las empresas toman decisiones también varía de manera importante. Algunas empresas toman decisiones en tiempo real en reuniones formales, mientras que otras tienden a formalizar las decisiones fuera de línea. Incluso si las reuniones formales son la norma, puedes descubrir que las decisiones reales se toman en la cafetería, en los pasillos o durante el almuerzo.
Mantente atento a si las decisiones tomadas en las reuniones se implementan. Si ves a personas que aceptan una serie de acciones en una reunión y luego notas que otras cosas suceden después, eso sugiere que hay mecanismos fuertes de toma de decisiones informales en juego que deberás descubrir. Por ejemplo, la decisión de invertir en un nuevo producto podría recaer finalmente en manos de dos personas fundamentales, incluso cuando exista un equipo directivo superior que revise la decisión.
Otro aspecto de la toma de decisiones para comprender es si la cultura de su empresa tiene un sesgo de acción o un sesgo para el análisis y el consenso. En las organizaciones donde el sesgo es para la acción, el tiempo y la atención tienden a ser más limitados, y las decisiones se toman rápidamente. Si estás impulsando una iniciativa, debes presentar tu posición de manera clara y brindarles a los interesados clave la información que necesitan para tomar una decisión. Las culturas de otras empresas prefieren una discusión más prolongada de opciones, modelos y estrategias. Se necesita más paciencia de tu parte, especialmente porque este sesgo de consenso a menudo significa enviar más materiales de apoyo y análisis, y volver a hacer la misma presentación varias veces, antes de tomar una decisión final.
Perspectivas individuales versus grupales
Algunas empresas consideran que el trabajo es en gran parte producto de individuos, mientras que en otros es producto de una orientación colaborativa. Si una organización es muy individualista en su enfoque, generalmente apoyará una «mentalidad de héroe» que reconozca al individuo ambicioso. Las recompensas a menudo se basan individualmente, y la gestión del rendimiento tiende a basarse en calificaciones individuales donde la contribución única de cada uno se justifica para tus compañeros.
Las organizaciones centradas en grupos proporcionan una red de seguridad más en la que los riesgos y las recompensas se comparten, pero puede ser más difícil destacarse como individuo y diferenciarse. Estas organizaciones tienden a ser más planas y más centradas en metas y resultados compartidos. Si eres una persona muy ambiciosa que disfruta de reconocimiento individual, es posible que no obtengas lo que necesitas lo suficientemente rápido en términos de progresión profesional. Si las personas generalmente hablan sobre los logros del grupo y usas «Yo» en tus presentaciones, rápidamente serás tildado de alguien que no es un jugador de equipo. Una vez más, la clave está en reconocer cómo los individuos son reconocidos y recompensados.
Agentes de cambio
Otro factor cultural que puede tener un impacto profundo en tu estado e influencia es la orientación de la cultura hacia el cambio. Por lo general, sin embargo, a los líderes altamente talentosos traídos del exterior se les llama para que «agiten las cosas» y desafiar el status quo. Desafortunadamente, lo que les sucede a muchas de estas personas es que fallan. O malinterpretaron las claves culturales sobre cuán disruptivas deberían ser realmente (en comparación con lo que les habían dicho) o no construyeron las relaciones de apoyo necesarias para respaldarlas en las decisiones clave, o ambas cosas. Debido a que no recibieron el consejo de incorporación adecuado, si es que lo hicieron, subestimaron los límites culturales en los que tendrían que trabajar. Entonces, el desafío para cualquier líder entrante es determinar qué puede desafiar en la cultura y cuándo debe hacerlo.
El ritmo también es uno de los factores críticos. Debes preguntarte: ¿puedo ser un agente de cambio muy asertivo y rápido, o tengo que invertir primero en compromiso, diálogo y creación de consenso? Nadie responderá estas preguntas por ti; debes resolverlo observando las reacciones a las recomendaciones iniciales que hagas. Comienza con algunas personas de confianza para poner a prueba tus ideas. Pregúnteles cómo podrían responder los demás antes de lanzar tu gran idea en un entorno formal con los principales líderes. Mira qué líderes te respaldan antes de proponer cambios importantes.
Lo más importante a tener en cuenta cuando te unes a una nueva empresa es que tus experiencias anteriores te permiten actuar dentro de las normas de la cultura en la que te encuentras ahora. La mayoría de las organizaciones te contratarán por tu experiencias, pero tu éxito futuro estará determinado por tu impacto en el nuevo entorno, y dependiendo de qué tan bien lo
entiendas y trabajes dentro de la nueva cultura, tu impacto puede amplificarse o descarrilarse.
“El mundo sabrá que unos hombres libres se enfrentaron a un tirano, que unos pocos, se enfrentaron a muchos. Y sabrá, antes de que acabe esta batalla, que incluso un gran rey puede sangrar”
El Rey Leónidas se enfrentaba con estas palabras a Jerjes, antes de la batalla de las Termópilas. Y, sin pensar en la muerte o la derrota, ponía su liderazgo al servicio de su pueblo y la sentencia sobre su lucha, frente al estricto tribunal de la historia.
La hazaña del héroe y sus soldados, más allá de la mitificación, nos muestra una manera de enfrentar la muerte y afrontar la vida. Desde niños, los espartanos habían sido entrenados para luchar, hacer la guerra y pelear, y ese era su destino: la lucha en el campo de batalla.
Y mientras los guerreros se despedían de sus madres y mujeres, éstas les repetían con severa firmeza: “espartano, regresa con tu escudo o sobre él”. Con tu escudo, porque habrás vuelto victorioso; sobre él, porque no cabe la huída o el abandono.
El escudo, pues, era todo un símbolo pero, sobre todo, en la pelea, el escudo de un espartano significaba protección: la salvaguarda propia y del resto de soldados. Durante la batalla podían perder el casco, o la armadura, incluso la lanza, pero si perdían el escudo y sobrevivían, serían castigados, como nos cuenta Steven Pressfield, y privados de su ciudadanía. Los otros elementos eran necesarios para el ataque o la protección personal, pero el escudo era un elemento de protección colectiva, y cuando formaban su muralla de defensa, de cada escudo dependía la vida, no solo de aquel que lo portara, sino de todos los guerreros. Cada escudo, era importante para todos.
De igual manera, en el mundo corporativo y organizacional, cuando buscamos la sinergia del trabajo colectivo, hemos de entender que la debilidad de un equipo se mide por la fuerza del eslabón más débil. Todos los que formamos un equipo somos un eslabón y por dónde sea que más fácil se rompa la cadena, así se medirá la firmeza de la misma.
Cualquiera puede ser ese eslabón. En unos momentos alguien estará más débil, con menos ganas o fuerzas, o habrá en algunos equipos alguien que aún no llegue a los resultados u objetivos, quien se rezague o no esté dando el cien por cien. Quien tiene una verdadera mentalidad ganadora y de equipo, observará esas situaciones desde la necesidad de apoyo no desde la recriminación, pues si está en nuestro equipo, es necesario, y si es necesario, hemos de brindarle la protección de nuestro escudo.
Lo que encuentro en muchas organizaciones es que en vez de proteger al que más lo necesita, se tiende a señalarlo como culpable de su ineficacia, exponiéndolo en medio del circo para, a continuación, soltar a los leones. Y se empieza a generar un vicioso círculo de desconfianza, pues la pregunta es ¿quién será el siguiente al que se exponga?
Es fácil olvidarse de que el eslabón más débil no es una persona, sino cada uno de nosotros con nuestras debilidades y áreas de oportunidad, con nuestras fallas y necesidades de mejora, con nuestra falta de éxito o posibilidades aún no aprovechadas. Visto así, todos necesitamos de los demás y todos nos necesitan, todos somos necesarios en el aporte de apoyo y en la humilde recepción de ayuda. Y siguiendo la metáfora espartana, si alguien no nos protege con su escudo, todos estamos algo más vulnerables.
Es todo un desafío mantener firme el escudo y presto para la protección de nuestros colegas y compañeros. Ya no es sólo generosidad, es ¡superviviencia!, si es que queremos hablar de equipo y de esa necesaria colaboración. Entonces, la sinergia es posible porque hemos encontrado un marco de protección y confianza y, a partir de ahí, podemos generar las estrategias de colaboración.
Quizá en la próxima junta, en la siguiente ocasión que te veas reunido con tu equipo, obsérvales, mírate con ellos y pregúntate, ¿de veras formamos una muralla de escudos y lanzas para protegernos entre nosotros? Y, al menos, que no sea por tu flanco por donde pueda entrar el enemigo y se pasee la desconfianza.
En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.
Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).
Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.
Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.
Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.
Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.
No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.
La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión
Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.
Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.
Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.
Experimentación
Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una «zona segura» experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.
Propósito
La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.
No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.
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