En algún punto, cada líder ha tratado con una persona, o peor, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos estado allí, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y como resultado se vuelven improductivos. A veces, vemos su infelicidad como una situación mental pasajera, y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de superar ese momento.
Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran, para empezar).
Para llegar al meollo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamada sistema de recompensas que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de recompensa se activan, nos sentimos más decididos y motivados. Nos sentimos más vivos.
Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.
Pongamos de ejemplo a un recién salido de la universidad que acaba de ingresar al trabajo que tanto esperaba, llamémosle Juan. Juan estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Pero la luna de miel no duró mucho. Pronto descubrió que sus líderes no tenían tiempo ni paciencia y están más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuvieran miedo de probara cosas nuevas porque podrían no funcionar exactamente como estaba planeado. No le dejan mucho espacio para aprender.
Al principio Juan, trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. Pero como el jefe de Juan estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Juan se volvió rutinario y aburrido, y como resultado Juan se convirtió en un empleado desmotivado.
No debemos culpar a Juan por su reacción, porque reaccionó de la manera en que todos estamos diseñados para reaccionar. Esta reacción es una forma en que nuestro cuerpo nos dice que quiere hacer mejores cosas. Seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.
La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de recompensa de los empleados. ¿Pero cómo lo haces? Si tú eres como el jefe de Juan, es probable que haya obstáculos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de tu control. A menudo no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y las prácticas burocráticas.
A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de recompensa de sus empleados sin alterar la organización. Hay tres pequeñas acciones que puedes tomar para activar los sistemas de recompensa de los empleados: anímalos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades que les permitan experimentar y ayúdalos a personalizar el propósito del trabajo.
Autoexpresión
Los filósofos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso hoy en día, cuando engrandecemos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.
Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.
Los líderes pueden ayudar a los empleados a sacar lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más puedan reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, mejor.
Experimentación
Una segunda forma de activar los sistemas de recompensa de las personas es crear una «zona segura» experimental que incluya dinámicas y vínculos sociales de apoyo. Las dinámicas no solo estimula el sistema de recompensa, también libera de la ansiedad y el miedo.
Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos.
Propósito
La sensación de propósito se enciende cuando podemos ver la causa y efecto positivo de nuestro trabajo y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, tenemos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.
No hace falta hace mucho esfuerzo para activar nuestros sistemas de recompensa. No hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.
