«¿Cual es tu mayor debilidad?»
Una de las respuestas más comunes a esta pregunta en una entrevista de trabajo es: «Soy un perfeccionista». ¿Pero es el perfeccionismo una debilidad? ¿No lo verían muchos entrevistadores como una fortaleza?
Una investigación intensiva ha encontrado que la psicología del perfeccionismo es bastante compleja. Sí, los perfeccionistas se esfuerzan por producir un trabajo impecable, y también tienen mayores niveles de motivación y de conciencia que los no perfeccionistas. Sin embargo, también es más probable que establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, para evaluar su comportamiento de manera demasiado crítica, para tener una mentalidad de todo o nada sobre su desempeño («mi trabajo es perfecto o un fracaso total»), y creer que su autoestima depende de un desempeño perfecto. Los estudios también han encontrado que los perfeccionistas tienen niveles más altos de estrés, agotamiento y ansiedad.
Entonces, mientras que ciertos aspectos del perfeccionismo pueden ser beneficiosos en el lugar de trabajo, las tendencias perfeccionistas también pueden perjudicar claramente a los empleados en el trabajo. ¿Esto lo hace una debilidad?
Recorrimos cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder a una pregunta más básica: ¿Funcionan mejor los perfeccionistas en el trabajo? Llevamos a cabo un metanálisis de 95 estudios, realizado desde la década de 1980 hasta hoy, que examinó la relación entre el perfeccionismo y los factores que afectan la eficacia de los empleados.
Tras cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder a una pregunta más básica: ¿Funcionan mejor los perfeccionistas en el trabajo? Se llevó a cabo un metanálisis de 95 estudios, realizado desde la década de 1980 hasta hoy, que examinó la relación entre el perfeccionismo y los factores que afectan la eficacia de los empleados. Estos estudios incluyeron a casi 25,000 personas en edad de trabajar. Se descubrió que la respuesta corta es que el perfeccionismo es una debilidad mucho mayor de lo que probablemente suponen los solicitantes de empleo y los entrevistadores.
Los resultados afirman que el perfeccionismo predice de manera significativa y consistente varios resultados «beneficiosos» en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los perfeccionistas están más motivados en el trabajo, trabajan más horas y pueden participar más en el trabajo.
Sin embargo, los resultados también indican que el perfeccionismo está relacionado de manera fuerte y sistemática con numerosos resultados «perjudiciales» y no laborales, que incluyen niveles más altos de agotamiento, estrés, adicción al trabajo, ansiedad y depresión.
Si bien estos efectos fueron consistentemente evidentes para los perfeccionistas en general, un examen más detenido arrojó importantes distinciones sobre cuándo estos efectos fueron más o menos extremos. La investigación ha identificado dos subdimensiones distintas pero relacionadas del perfeccionismo. El primero, que se llamó perfeccionismo en busca de excelencia, involucra tendencias para fijarse y exigir estándares excesivamente altos. Los perfeccionistas que buscan la excelencia no solo evalúan estrictamente su propio desempeño, sino que también tienen altas expectativas de desempeño para otras personas en sus vidas. El segundo, que se llamó perfeccionismo evitador de fallos, implica una preocupación obsesiva y la aversión a no alcanzar los estándares de alto rendimiento. Los perfeccionistas que evitan las fallas están constantemente preocupados de que su trabajo no sea lo suficientemente bueno o correcto y creen que perderán el respeto de los demás si no logran la perfección.
Los resultados demuestran que las tendencias de los perfeccionistas pueden centrarse en solo una o en ambas subdimensiones, y que este enfoque produce resultados ligeramente diferentes. Los efectos «benéficos» del perfeccionismo fueron más fuertes para aquellos con mayor perfeccionismo en busca de excelencia que aquellos que exhiben más tendencias perfeccionistas que evitan el fracaso. Por otro lado, los efectos «perjudiciales» del perfeccionismo fueron más fuertes para los que tenían mayor capacidad para evitar el perfeccionismo, pero por lo general todavía estaban presentes para las personas con un mayor perfeccionismo que buscaba la excelencia.
Críticamente, los resultados mostraron que el rendimiento y el perfeccionismo no estaban relacionados entre sí: los perfeccionistas no tienen mejor o peor desempeño que los no perfeccionistas. Incluso los empleados con un alto nivel de perfeccionamiento en busca de excelencia no tuvieron un mejor desempeño. Sin embargo, no se pudo identificar una razón específica por la ausencia de la relación. Es posible que los perfeccionistas pasen demasiado tiempo perfeccionando ciertos trabajos o proyectos mientras descuidan otras tareas o proyectos. Alternativamente, tal vez las ventajas obtenidas por las tendencias perfeccionistas de los empleados sean eliminadas por las consecuencias de esas mismas tendencias. La identificación de causas definitivas requerirá futuras investigaciones.
En conjunto, los resultados indican que el perfeccionismo probablemente no es constructivo en el trabajo. Se encontró una consistente relacion entre el perfeccionismo y las variables ampliamente consideradas como beneficiosas para los empleados y las organizaciones (es decir, la motivación y la conciencia). Sin embargo, críticamente, no se encontró un vínculo entre el perfeccionismo y el rendimiento. Esto, junto con los fuertes efectos del perfeccionismo sobre el agotamiento y el bienestar mental, sugiere que el perfeccionismo tiene un efecto perjudicial general para los empleados y las organizaciones. En otras palabras, si se espera que el perfeccionismo afecte el desempeño de los empleados al aumentar el compromiso y la motivación, entonces ese impacto está siendo compensado por fuerzas opuestas, como mayor depresión y ansiedad, que tienen consecuencias graves más allá del lugar de trabajo.
Esto no quiere decir que los gerentes deban desestimar a los candidatos o empleados con altas tendencias perfeccionistas. Más bien, los gerentes deben buscar aprovechar los beneficios y al mismo tiempo reconocer y mitigar las posibles consecuencias.
Tomar medidas para administrar mejor a los perfeccionistas se convertirá en una mayor prioridad de gestión. Un estudio de casi 42,000 jóvenes en todo el mundo encontró que el perfeccionismo ha aumentado en los últimos 27 años. Tratar de ser perfecto no es excesivamente beneficioso para los empleados y tiene costos significativos para los empleados y las organizaciones.
