Todos deseaban tocar con él. Sabían que era duro, pero para quien quería ser brillante, llamar la atención o llegar a la cumbre en una banda de jazz, era el maestro preferido para ello. Cuando ya lo conseguían, se daban cuenta de que no sólo era duro: era un desalmado, un déspota, un tirano.
Hace unos días volvía a ver Whiplash. A mi parecer, una buena película que nos vuelve a plantear el papel del líder, del director, de quien construye y consigue resultados a través de otros: un equipo, una orquesta, una organización. Me llamó poderosísimamente la atención del papel – papelazo, creo yo – de J.K. Simmons, el profesor. Ya me dirás qué opinas cuando la veas.
El director de la banda de música, el profesor, quería resultados y sólo resultados. El camino, cómo se llegara a ellos, era lo de menos. Cualquier medio con tal de conseguir el fin: un nuevo genio del jazz que saliera de sus manos, de su orquesta. El quién, en el fondo, tampoco importaba, simplemente quería que fuera un alumno suyo. Y, por supuesto, si durante el proceso de búsqueda de ese resultado – el nuevo genio – alguno de los alumnos se sentía mal, era insultado o vejado, incluso pudiera perder el norte, la salud o su propia vida, el director no tendría problema: serían nada más que algunas notas que no encajan dentro de la correcta partitura que el maestro quería escuchar.
Sus alumnos eran simples instrumentos dedicados al éxito, al triunfo, a la gloria. Pero, ¿y la felicidad, la sonrisa alegre o la satisfacción durante el trabajo? Para nadie importaba. Durante el film, no será fácil encontrar el lado humano y sonriente de ese éxito por imperativo. Ni en los alumnos, ni en el maestro. ¿Cuál es entonces la justificación?, ¿hasta donde tenemos que apretar, empujar, sufrir o hacer sufrir para conseguir el éxito?, ¿hay límite? La respuesta es clara cuando Andrew, el alumno protagonista, lo pregunta. Transcribo parte de la conversación:
Profesor – “La gente no entendía lo que hacía en Shaffer (el Conservatorio de música), yo no estaba allí para dirigir, quería que mis alumnos se esforzaran más allá de las expectativas. Creo que es absolutamente necesario, sino estaríamos privando al mundo del próximo Louis Armstrong o del próximo Charlie Parker (…)”.
Alumno – Pero, ¿hay un límite? ¿Y si tal vez se va demasiado lejos y se disuade al próximo Charlie Parker de convertirse en Charlie Parker?
Profesor – No, qué va. Porque el próximo Charlie Parker no se dejaría disuadir. (…) La verdad, Andrew, es que jamás tuve un Charlie Parker, pero lo intenté, te juro que lo intenté, y eso es más de lo que hace la mayoría, y jamás voy a disculparme por la forma en que lo hice.
El profesor acepta que pudo granjearse enemigos, pero eso son gajes del oficio, formaba parte de su trabajo. Lo que él quería, ansiaba de verdad, era encontrar un genio– ¿a caso no hay fin más alto para un maestro? – y, efectivamente, cualquier medio era válido porque, cuando lo encontrara, si ciertamente estaba ahí, soportaría las dificultades, la presión y el sufrimiento. Ese sufrimiento que él causaba a los candidatos, golpeando, golpeando con fuerza para determinar si era bueno el material o no, como el artesano golpea el noble metal para someterlo.
El genio, como el metal más valioso, sería fácilmente reconocible, pues ambos resistirán la presión inhumana, las descargas iracundas, el fuerte golpeteo del maestro. El nuevo talento, además, se sobrepondrá al desaliento, a la humillación y a la crueldad, y no será recriminación sino agradecimiento lo que su bravo corazón le permitirá expresar. Pues obtener el triunfo era su obsesivo objetivo y, por fin, lo habrá logrado.
Más de una vez me he encontrado con líderes que profesan ese estilo, y el insulto, la manipulación o la humillación, forman parte de su espléndido repertorio motivacional. Del mismo Steve Jobs cuentan que manipulaba a sus ingenieros, mintiéndoles para que pudieran romper con la realidad y sus paradigmas y se lanzaran a crear lo inexistente, al saber que su líder ya lo había visto hecho realidad en otra compañía.
Quizá, inicialmente, nos puede repeler esa actitud pero, ¿y si tuviera razón?, ¿y si necesitáramos los seres humanos que nos pusieran al borde del precipicio para dar lo mejor de nosotros mismos? ¿No es, de hecho, el final de la película una muestra de ello, con esos últimos rostros de complicidad que se muestran alumno y profesor?
El planteamiento puede ser atractivo para cierto tipo de directores o responsables, que, además, se sienten con la responsabilidad de obtener lo mejor de sus colaboradores o sus organizaciones. “Es más de lo que hace la mayoría”, dirá el profesor de la orquesta de Shaffer, y probablemente tenga razón. Por eso, su entrega, tiene un punto romántico que al propio alumno puede llegar a cautivar. Pero detrás de este planteamiento, se esconden ciertos egoísmos y muchas, muchas fantasías que se han tornado, tantas veces, en auténticas pesadillas, mi querido profesor.
En cierta ocasión encontré a un coach que me dijo que él estaba para arrancar las estrellas del mar que se quedaban en la tierra y lanzarlas de nuevo al océano, a pesar del dolor que se pudiera causar. Cuando le interpelé por el cómo, y por la importancia, durante ese proceso, de cuidar a la gente, él me espetó que lo importante era el para qué, la finalidad, devolverles al mar, pues más tarde lo agradecerían. La forma, el cómo, no era tan esencial. Y él era bien duro: con el objetivo y con la persona, sin poder separarlos.
Entonces, y ahora, me pareció una muy pobre actitud y no puedo estar más en desacuerdo con ese planteamiento. Por supuesto que nuestra vida estará llena de situaciones difíciles y dolorosas a las que hayamos de hacer frente; claro que, en alguna ocasión tendremos que tensar la cuerda y así, ayudar a otras personas a tomar conciencia de nuevos retos y oportunidades; desde luego que en algún momento tendremos que sobrellevar, con dolor, algún tipo de crecimiento o aprendizaje pero, ¿seguro que hemos de causarlo para posibilitar el desarrollo?
Decía Viktor Frankl que el ser humano ha de encontrar sentido al dolor cuando llega, pero que no tiene sentido causarlo. Cuando el miedo, el dolor o la imposición son herramientas habituales del maestro o director, olvidamos el sentido del aprendizaje que queremos desarrollar, estaremos utilizando a la persona para el éxito en vez de ayudar a alcanzar el éxito a la persona, y estaremos considerando a nuestro alumno, colaborador o empleado un medio para alcanzar algún fin. Y cuando llegamos a eso, rompemos un principio fundamental: el principio de la dignidad humana, el principio del respeto, el principio de que el ser humano no podrá ser un medio para otro fin, pues él, ella, cada uno de nosotros, somos un fin en sí mismo.
Una cosa será que el dolor llegue en el camino del desarrollo, y otra cosa es que se inflija consciente y voluntariamente dolor como proceso necesario para el perfeccionamiento. ¿De verdad que alguien puede ser tan prepotente como para creerse por encima de los demás y erigirse en el campeón de la crueldad porque decidió que tal fin merecía tan excesivo coste ajeno? Cuando el éxito se mide sin tener en cuenta la fuerza y la crueldad empleadas, el respeto, la confianza y la ética, están en peligro. Y el ser humano también. Sea quien tome esa decisión.
Si todo vale para conseguir un objetivo deseable, alcanzar mayor perfección u ofrecernos al encuentro con la genialidad; si no hay líneas rojas que nos adviertan del peligro y la necesidad de detenernos cuando dañamos lo sustancial; si el ser humano puede ser considerado, al menos momentáneamente, instrumento de manipulación para un fin mayor; de alguna forma, ¿no hemos empezado a recorrer el camino de la barbarie? Y si lo hemos hecho, profesor, ¿no sería lo más humano sentirnos, al menos, culpables? Y es que, a veces, cuando se nubla el corazón, la mente pierde la esperanza. El himno se transforma en pompa fúnebre. La música se vuelve sólo sonido. La nota, garabato irregular de trazo largo. Y el ser humano, instrumento de la tiranía.
Hay ocasiones en las que tienes demasiadas cosas por hacer que incluso necesitas más tiempo del necesario para poder realizarlas. Has priorizado, has planeado, has delegado, has tratado de enfocarte. La próxima frontera es aumentar tu eficiencia para que te pueda tomar menos tiempo realizar tus tareas y sin bajar tu calidad.
Pero, exactamente qué estrategias funcionarán mejor para que la puedas emplear dependiendo de la situación.
Estas cinco estrategias pueden ahorrarte horas cada semana.
Aclarar las expectativas reales
Cuando asumas una tarea importante, habla con las partes interesadas sobre los resultados que esperan obtener. Al aclarar lo que realmente se necesita y a qué nivel, puedes ahorrar horas de tiempo en decidir qué hacer y cómo hacer las tareas.
Reutiliza material anterior
Tu capacidad para reducir el tiempo al reutilizar y reciclar el trabajo dependerá de tus responsabilidades particulares. Pero donde puedas, copia, pega, y edita. Eso podría ocurrir con correos electrónicos, presentaciones, capacitaciones, propuestas y casi cualquier otro tipo de actividad en la que estés comunicando algo muy similar.
Esta estrategia ha demostrado ser muy útil. Cuando te presionen para ganar tiempo, lucha contra la necesidad de actualizar o cambiar completamente los materiales, y usa algo que ya tienes para ahorrar horas y entregar el mejor contenido.
Desarrolla plantillas y emplea un checklist
Para acelerar los procesos en tu rutina, crea plantillas y checklist. Por ejemplo, crea una plantilla de correo electrónico que completes cada año para enviar a tu contador con información fiscal de fin de año. Y sobre una base mensual, revisa un checklist de tus finanzas.
Es posible que puedas crear plantillas para diversas actividades como informes semanales, presentaciones o minutas de reuniones. Tanto las plantillas como los checklist te permiten hacer un buen trabajo en menos tiempo porque no necesitas dedicar tiempo a recordar qué hacer o decidir el próximo paso.
Hazlo una conversación
Dependiendo de lo que necesites lograr, puedes ahorrar tiempo compartiendo verbalmente lo que has hecho. Por ejemplo, tal vez tu gerente te pidió investigar un tema en particular. En lugar de redactar una presentación formal, puedes lograr tus propósitos en menos tiempo al tomar notas y luego comentar tus conclusiones durante una reunión individual.
Esta estrategia también puede funcionar bien si necesitas comunicarte sobre conceptos más abstractos, como el diseño.
Utiliza la técnica Time Box
Finalmente, una estrategia para seguir haciendo un buen trabajo en menos tiempo es decidir de antemano cuánto tiempo dedicarás a una tarea particular o parte de una tarea, y luego cumplirla. El Time Box no garantiza que terminarás el trabajo en el tiempo asignado. Sin embargo, definitivamente puede ayudar con el enfoque. Y la decisión anticipada sobre la inversión de tiempo ayuda a la Ley de Parkinson, el trabajo se expande para completar el tiempo asignado para que funcione en tu beneficio.
Todos tenemos nuestros límites, así que no puedo prometer que todo se resolverá usando las estrategias anteriores. Pero cuando empleas estas técnicas, te aseguro que sí veras cambios positivos en tus tiempos.
«¿Cual es tu mayor debilidad?»
Una de las respuestas más comunes a esta pregunta en una entrevista de trabajo es: «Soy un perfeccionista». ¿Pero es el perfeccionismo una debilidad? ¿No lo verían muchos entrevistadores como una fortaleza?
Una investigación intensiva ha encontrado que la psicología del perfeccionismo es bastante compleja. Sí, los perfeccionistas se esfuerzan por producir un trabajo impecable, y también tienen mayores niveles de motivación y de conciencia que los no perfeccionistas. Sin embargo, también es más probable que establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, para evaluar su comportamiento de manera demasiado crítica, para tener una mentalidad de todo o nada sobre su desempeño («mi trabajo es perfecto o un fracaso total»), y creer que su autoestima depende de un desempeño perfecto. Los estudios también han encontrado que los perfeccionistas tienen niveles más altos de estrés, agotamiento y ansiedad.
Entonces, mientras que ciertos aspectos del perfeccionismo pueden ser beneficiosos en el lugar de trabajo, las tendencias perfeccionistas también pueden perjudicar claramente a los empleados en el trabajo. ¿Esto lo hace una debilidad?
Recorrimos cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder a una pregunta más básica: ¿Funcionan mejor los perfeccionistas en el trabajo? Llevamos a cabo un metanálisis de 95 estudios, realizado desde la década de 1980 hasta hoy, que examinó la relación entre el perfeccionismo y los factores que afectan la eficacia de los empleados.
Tras cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder a una pregunta más básica: ¿Funcionan mejor los perfeccionistas en el trabajo? Se llevó a cabo un metanálisis de 95 estudios, realizado desde la década de 1980 hasta hoy, que examinó la relación entre el perfeccionismo y los factores que afectan la eficacia de los empleados. Estos estudios incluyeron a casi 25,000 personas en edad de trabajar. Se descubrió que la respuesta corta es que el perfeccionismo es una debilidad mucho mayor de lo que probablemente suponen los solicitantes de empleo y los entrevistadores.
Los resultados afirman que el perfeccionismo predice de manera significativa y consistente varios resultados «beneficiosos» en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los perfeccionistas están más motivados en el trabajo, trabajan más horas y pueden participar más en el trabajo.
Sin embargo, los resultados también indican que el perfeccionismo está relacionado de manera fuerte y sistemática con numerosos resultados «perjudiciales» y no laborales, que incluyen niveles más altos de agotamiento, estrés, adicción al trabajo, ansiedad y depresión.
Si bien estos efectos fueron consistentemente evidentes para los perfeccionistas en general, un examen más detenido arrojó importantes distinciones sobre cuándo estos efectos fueron más o menos extremos. La investigación ha identificado dos subdimensiones distintas pero relacionadas del perfeccionismo. El primero, que se llamó perfeccionismo en busca de excelencia, involucra tendencias para fijarse y exigir estándares excesivamente altos. Los perfeccionistas que buscan la excelencia no solo evalúan estrictamente su propio desempeño, sino que también tienen altas expectativas de desempeño para otras personas en sus vidas. El segundo, que se llamó perfeccionismo evitador de fallos, implica una preocupación obsesiva y la aversión a no alcanzar los estándares de alto rendimiento. Los perfeccionistas que evitan las fallas están constantemente preocupados de que su trabajo no sea lo suficientemente bueno o correcto y creen que perderán el respeto de los demás si no logran la perfección.
Los resultados demuestran que las tendencias de los perfeccionistas pueden centrarse en solo una o en ambas subdimensiones, y que este enfoque produce resultados ligeramente diferentes. Los efectos «benéficos» del perfeccionismo fueron más fuertes para aquellos con mayor perfeccionismo en busca de excelencia que aquellos que exhiben más tendencias perfeccionistas que evitan el fracaso. Por otro lado, los efectos «perjudiciales» del perfeccionismo fueron más fuertes para los que tenían mayor capacidad para evitar el perfeccionismo, pero por lo general todavía estaban presentes para las personas con un mayor perfeccionismo que buscaba la excelencia.
Críticamente, los resultados mostraron que el rendimiento y el perfeccionismo no estaban relacionados entre sí: los perfeccionistas no tienen mejor o peor desempeño que los no perfeccionistas. Incluso los empleados con un alto nivel de perfeccionamiento en busca de excelencia no tuvieron un mejor desempeño. Sin embargo, no se pudo identificar una razón específica por la ausencia de la relación. Es posible que los perfeccionistas pasen demasiado tiempo perfeccionando ciertos trabajos o proyectos mientras descuidan otras tareas o proyectos. Alternativamente, tal vez las ventajas obtenidas por las tendencias perfeccionistas de los empleados sean eliminadas por las consecuencias de esas mismas tendencias. La identificación de causas definitivas requerirá futuras investigaciones.
En conjunto, los resultados indican que el perfeccionismo probablemente no es constructivo en el trabajo. Se encontró una consistente relacion entre el perfeccionismo y las variables ampliamente consideradas como beneficiosas para los empleados y las organizaciones (es decir, la motivación y la conciencia). Sin embargo, críticamente, no se encontró un vínculo entre el perfeccionismo y el rendimiento. Esto, junto con los fuertes efectos del perfeccionismo sobre el agotamiento y el bienestar mental, sugiere que el perfeccionismo tiene un efecto perjudicial general para los empleados y las organizaciones. En otras palabras, si se espera que el perfeccionismo afecte el desempeño de los empleados al aumentar el compromiso y la motivación, entonces ese impacto está siendo compensado por fuerzas opuestas, como mayor depresión y ansiedad, que tienen consecuencias graves más allá del lugar de trabajo.
Esto no quiere decir que los gerentes deban desestimar a los candidatos o empleados con altas tendencias perfeccionistas. Más bien, los gerentes deben buscar aprovechar los beneficios y al mismo tiempo reconocer y mitigar las posibles consecuencias.
Tomar medidas para administrar mejor a los perfeccionistas se convertirá en una mayor prioridad de gestión. Un estudio de casi 42,000 jóvenes en todo el mundo encontró que el perfeccionismo ha aumentado en los últimos 27 años. Tratar de ser perfecto no es excesivamente beneficioso para los empleados y tiene costos significativos para los empleados y las organizaciones.