Todos hemos visto los datos sobre cómo muchos empleados no están comprometidos con su trabajo. Es posible que también hayas visto los impactantes datos de que, en casi la mitad de las empresas, los empleados de alto desempeño están menos comprometidos que los de bajo desempeño, aun que no lo creas. Y si bien hay motivos específicos dentro de la organización por los que la participación de los empleados es muy baja (por ejemplo, malos jefes, baja transparencia, exceso de trabajo, etc.), a veces el problema es más profundo; llamemosle, nuestras motivaciones personales.
Todos tenemos diferentes motivaciones en el trabajo. Algunas personas buscan continuamente un mejor nivel personal, otras desean ser reconocidas por su influencia y otras desean relaciones armoniosas con otras personas. Algunos buscan la continuidad, la consistencia y la previsibilidad en su trabajo, mientras que otros están motivados por el riesgo, el cambio y la incertidumbre.
¿A ti qué te motiva?
A través de investigaciones con miles de empleados y líderes, se ha descubierto que hay cinco motivaciones principales que impulsan las acciones de las personas en el trabajo; Logro, Poder, Afiliación, Seguridad y Aventura.
Aquí una descripción general de cada una de las cinco grandes motivaciones:
Logro: las personas con una gran necesidad de logro buscan sobresalir. Su hambre de logros no se alimenta al ser mejores que otros, sino al alcanzar continuamente un mejor nivel personal. Las personas motivadas por el logro evitan situaciones de bajo riesgo porque el éxito fácil de lograr no es un logro genuino. En cambio, quieren objetivos difíciles que exigen un esfuerzo intenso y que los desafían a crecer en nuevas formas. El éxito es dulce para la persona motivada por el logro, pero la verdadera satisfacción se encuentra en la búsqueda exigente para alcanzar ese éxito. Por lo tanto, aunque las victorias son algo que se debe celebrar, no encontrará a estas personas descansando en sus laureles antes de que salgan y corran hacia una meta nueva y difícil.
Poder: las personas que están impulsadas por la necesidad de poder no están buscando un tipo de dominación napoleónica «quiero dominar al mundo», pero sí quieren ser reconocidas por su influencia. Les encanta estar a cargo e incluso elegirán un título de alto rango por encima del dinero. Quieren dirigir a los demás y tener la autoridad para tomar decisiones que impactan a los demás. La necesidad de poder a menudo incluye el deseo de ser reverenciado y seguido.
Afiliación: las personas con una alta necesidad de afiliación desean relaciones armoniosas con otras personas y desean sentirse aceptados por otros. Estas personas prefieren trabajos que proporcionen una interacción personal significativa. Disfrutan ser parte de grupos y ser excelentes miembros del equipo, aunque a veces se distraen en la interacción social. Las personas impulsadas por afiliación se desempeñan particularmente bien en el servicio al cliente y las situaciones de interacción del cliente.
Seguridad: las personas con una gran necesidad de seguridad buscan continuidad, consistencia y previsibilidad en sus labores, y remuneración. Son impulsados por garantías y pueden preferir quedarse con la misma empresa, o en el mismo puesto o departamento, a largo plazo. A la gente que busca seguridad a menudo no le gusta el cambio, especialmente cuando se siente demasiado abrupto o perturbador.
Aventura: las personas con una necesidad de aventura están motivadas por el riesgo, el cambio y la incertidumbre. Prosperan cuando el ambiente o el trabajo cambian constantemente. A ellos les gustan los desafíos y aprovechan la oportunidad de ser los primeros en hacer algo nuevo. No les importa el fracaso, especialmente si tienen la oportunidad de volver a intentarlo. Las personas de alta aventura a menudo salen solas. Pueden ser empresarios o autónomos. Es probable que cambien de trabajo y de empresa a menudo, especialmente cuando se aburren o sienten que han «agotado» su potencial en alguna parte.
Una vez que conoces tus motivaciones …
Uno de los grandes beneficios de conocer tus motivaciones es que el conocimiento puede ayudarte a encontrar oportunidades en las que es probable que tengas éxito y te sientas profundamente satisfecho. Si estás motivado por la aventura, sabes que debes trabajar en una empresa o equipo donde los proyectos sean innovadores, nuevos y diferentes. Por el contrario si eres una persona motivada por la seguridad, preferirás roles y deberes de trabajo claramente definidos.
Para tener una carrera verdaderamente gratificante y exitosa, es una buena idea saber cual de estas cinco motivaciones es la tuya.
Cuanto más te conozcas a ti mismo, más probabilidades tendrás de seleccionar trabajos que te inspiren a dar tu mejor esfuerzo todos los días.
Cuando los empleados carecen de confianza en sí mismos, puede ser difícil lograr que rindan al máximo. Entonces, ¿cómo puedes ayudarlos a sobresalir en su trabajo? ¿Qué tipo de capacitación deberías proporcionar? ¿Cuál es la mejor manera de aumentar su autoestima? ¿Y cómo lidias con tu propia frustración en torno a su comportamiento inseguro?
Lo que dicen los expertos
Los empleados inseguros son «difíciles de evaluar, difíciles de entrenar y difíciles de desarrollar», dice Ethan Burris, profesor asociado de la Escuela de Negocios McCombs en la Universidad de Texas, Austin. «El desafío es que las personas inseguras están tan preocupadas por cómo se ven y cómo se percibe que o bien no solicitan retroalimentación crítica o la ignoran por completo cuando se les da. Y esto les quita la oportunidad de mejorar «. Las relaciones interpersonales con empleados inseguros también tienden a ser más complicadas, dice Mary Shapiro, profesora de Simmons College School of Management y autora de HBR Guide to Leading Teams. Como líder, «necesitas ayudarlos a construir confianza en su propia capacidad y ayudarlos a cambiar la forma en que se ven a sí mismos», dice ella. No es un proceso fácil. Pero con tiempo y paciencia, puede comenzar a ver un cambio en la dirección correcta. Aquí hay algunas estrategias para probar.
Reflejar
«Antes de etiquetar a tu empleado como inseguro, pregúntate: ‘¿en qué evidencia estoy basando esto?'», Dice Shapiro. ¿Es porque la persona usa un lenguaje tentativo? ¿Es porque es demasiado respetuoso contigo? ¿Es porque siempre está pidiendo tranquilidad? «Ten cuidado en tu interpretación». Podría ser que lo que percibes como inseguridad sea en realidad un «capricho de la personalidad», una naturaleza de «diferencia cultural o social» o «aversión al riesgo». También piensa en por qué tu percepción de la inseguridad de tus empleados es un problema, dice Burris. ¿La inseguridad de sus empleados tiene un impacto negativo en el rendimiento del equipo? ¿Está lastimando la moral? ¿O es perjudicial para la carrera de ese individuo? «Debes comprender lo que intentas resolver antes de buscar soluciones», agrega Burris.
Se honesto con tu empleado
Si bien la mayoría de los gerentes no están equipados «para ser psicólogos de sillón» y profundizan en «las causas subyacentes de las inseguridades de sus empleados hasta su infancia», sí tienen la obligación de abordar ciertos comportamientos si están perjudicando al equipo, según a Burris. Digamos que la inseguridad de sus empleados se manifiesta en su defensa a la hora de interactuar con sus colegas. «Entonces podrías decir: ‘Durante las reuniones, tiendes a ser discutidor y a cerrar las opiniones de los demás. Como resultado, no escuchamos lo que tienen que decir, lo que afecta nuestra toma de decisiones. «También es importante abordar el impacto del comportamiento de tus empleados si crees que podría descarrilar su trayectoria profesional», agrega Shapiro. «Habla con los empleados sobre cómo interpretan su comportamiento los demás», dice ella. Ser visto como inseguro «podría ser un verdadero limitador de carrera».
Generar confianza
Desarrollar la relación con empleados inseguros requiere paciencia y esfuerzo. «Juega el juego largo», dice Burris. «Debes dedicar una buena cantidad de tiempo a generar confianza». Investiga sobre sus pasatiempos, familia e intereses de la persona. Se comprensivo y optimista. «Sienta las bases para demostrar que te preocupas por ellos, y estás de su lado», dice. Desarrollar una dinámica positiva dentro del equipo beneficiará a todos, y especialmente a los más inseguros. Burris recomienda prestar atención al consejo de la psicóloga de Stanford, Carol Dweck, al tratar de cultivar una mentalidad de crecimiento mediante la cual los colegas estén dispuestos a desafiarse a sí mismos y crecer. Reorienta las metas de las personas en el lugar de trabajo para tener menos en cuenta cómo se les ve y cómo se desempeñan y más sobre cuánto mejoran.
Clarifique las expectativas
Uno de los mayores desafíos de supervisar a un empleado inseguro es el impacto en su capacidad para administrar la carga de trabajo de su equipo, dice Shapiro. «Cuando alguien no tiene la confianza para ser proactivo o asumir lo que le pides que asuma, no puedes simplemente delegar y seguir adelante», dice ella. Un poco de agarre puede ser necesario. Debes estar preparado para pasar «mucho tiempo» con tu empleado, especialmente en las etapas iniciales de una tarea. «Esta persona tendrá muchas preguntas que un empleado ‘seguro’ probablemente no tendría». Es recomendable inicialmente darle a tu trabajador inseguro «tipos de proyectos estrechos y concretos» con objetivos bien definidos. Asegúrate de que este empleado comprenda las especificaciones, los recursos disponibles y el cronograma de cada tarea. Sin embargo, en última instancia, el objetivo es que tu empleado opere de manera más autónoma. Explicale que tus expectativas en el futuro son para que el trabaje de forma independiente y tome algunas de las decisiones por su cuenta.
Da retroalimentación clara
Para aumentar la confianza de la persona, crea oportunidades para el éxito y luego da tu opinión clara sobre lo que permitió ese éxito. Tu objetivo, es entrenar a sus empleados sobre cómo aprovechar sus fortalezas recordándoles los momentos en que destacaron y se sintieron competentes. Cumplidos precisos y detallados cuando se presentan de una manera auténtica pueden ayudar a construir la autoestima de tus empleados.
Equipos de trabajo
A menudo es beneficioso emparejar a tu empleado inseguro con un compañero que tiene «habilidades complementarias». Asociarse con colegas para trabajar en proyectos específicos les ayuda a «desarrollar nuevas habilidades» y a aprender cuál es la mejor manera de «apoyarse mutuamente». También puedes considerar pedirle a tu empleado inseguro que sea un «mentor o entrenador» para otro miembro del equipo. También se recomienda decir algo así como: «Luis, hiciste un gran trabajo en esa presentación la semana pasada. Pedro hará una gran presentación la próxima semana, y me gustaría que colabore «. Al pedirle a tu subordinado que asesore a otra persona, se refuerza el valor que ven en sí mismos.
Reconoce cuando tus esfuerzos no están funcionando
Manejar a un empleado crónicamente inseguro es desafiante, pero debes tratar de no dejar que se muestre tu frustración. Eso no es útil para nadie. Y, sin embargo, en cierto punto, si tus esfuerzos por mejorar la situación no funcionan, es posible que tenga que recurrir a una decisión difícil sobre si desea continuar invirtiendo en esta persona. Tienes que ver el beneficio; de lo contrario, debes preguntar: ‘¿Esto vale la pena?’ «. Recuerda, no importa cuánto intentes mejorar la autoestima de tu empleado podría ser un patrón de pensamiento arraigado, si no está progresando, debes tomar la decisión de dejar ir a esta persona o asignarle un trabajo diferente que sea más adecuado para él.
La tecnología está afectando a todas las industrias y áreas de la vida, y el trabajo no es una excepción. Una de las principales implicaciones profesionales de la revolución digital es un cambio en la demanda de experiencia humana. Por ejemplo, la investigación de talentos de LinkedIn muestra que la mitad de las habilidades más solicitadas de la actualidad ni siquiera estaban en la lista hace tres años.
Como resultado, ahora hay una prima en la curiosidad intelectual y la capacidad de aprendizaje, el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo empleable. Lo que tu sabes es menos relevante que lo que puedes aprender, y conocer la respuesta a las preguntas es menos crítico que tener la capacidad de hacer las preguntas correctas en primer lugar. Como era de esperar, los empleadores como Google, American Express y Bridgewater Associates hacen que el aprendizaje sea una parte integral de sus sistemas de gestión del talento. Como señaló un informe de Bersin: «El mayor factor de impacto empresarial es la fortaleza de la cultura de aprendizaje de una organización».
Sin embargo, las verdaderas culturas de aprendizaje, definidas por CEB como «una cultura que apoya una mentalidad abierta, una búsqueda independiente de conocimiento y aprendizaje compartido dirigido hacia la misión y los objetivos de la organización», siguen siendo la excepción y no la norma. Investigaciones recientes encontraron que solo el 10% de las organizaciones lograron crearlas, con solo el 20% de los empleados demostrando comportamientos de aprendizaje efectivos en el trabajo. La investigación de Bersin examinó el tema de la cultura del aprendizaje en gran detalle y descubrió que las empresas que fomentan efectivamente el deseo de aprender de sus empleados tienen al menos un 30% más de probabilidades de ser líderes del mercado en sus industrias durante un período prolongado.
Aquí hay cuatro recomendaciones basadas en investigaciones para ayudarte a crear una cultura de aprendizaje en tu equipo u organización:
Recompense el aprendizaje continuo. Es imposible provocar cambios deliberados en la cultura de su equipo u organización a menos que implemente sistemas de recompensa formales para atraerlos, e incluso entonces no hay garantía de que logre un cambio a menos que las recompensas sean efectivas. Tristemente, incluso cuando los gerentes entienden la importancia del aprendizaje, al menos en teoría, a menudo están más interesados en aumentar los resultados y el rendimiento a corto plazo, lo que puede ser un enemigo del aprendizaje. Por definición, el rendimiento es más alto cuando no estamos aprendiendo. Igualmente, es difícil para los empleados encontrar el tiempo y el espacio necesarios para aprender cuando se les pide que maximicen los resultados, la eficiencia y la productividad. Un informe de Bersin encontró que entre las más de 700 organizaciones estudiadas, el empleado promedio solo tenía 24 minutos a la semana para el aprendizaje formal. Ten en cuenta que recompensar la curiosidad no se trata solo de alabar y promover a aquellos que muestran un esfuerzo por aprender y desarrollarse; también se trata de crear un clima que fomente el pensamiento crítico, en el que se fomente la autoridad desafiante y el uso de la palabra, incluso si esto significa crear discordia. Esto es particularmente importante si quiere que su equipo produzca algo innovador.
Dar retroalimentación significativa y constructiva. En una era donde muchas organizaciones enfocan sus intervenciones de desarrollo en «fortalezas», y los enfoques sensatos para la gestión han sustituido «defectos» y «debilidades» con el eufemismo popular de «oportunidades», es fácil olvidar el valor de los comentarios negativos. Sin embargo, es difícil mejorar algo cuando no conoce sus limitaciones, estás completamente satisfecho con tu potencial o estás satisfecho de manera injustificada consigo mismo. Aunque una de las mejores maneras de mejorar el rendimiento de los empleados es decirles lo que están haciendo mal, los gerentes a menudo evitan las conversaciones difíciles, por lo que terminan proporcionando comentarios más positivos que negativos. Esto es particularmente problemático cuando se trata de curiosidad y aprendizaje, ya que la mejor forma de despertar la curiosidad es resaltar una brecha de conocimiento, es decir, hacer que las personas tomen conciencia de lo que no saben, especialmente si eso les hace sentir incómodos. Ten en cuenta que, en general, las personas desconocen su ignorancia y sus limitaciones, especialmente cuando no son muy competentes, por lo que la orientación y los comentarios de los demás son fundamentales para ayudarlos a mejorar. Sin embargo, la retroalimentación negativa debe ser proporcionada de una manera constructiva y delicada, es un verdadero arte, ya que las personas generalmente son menos receptivas de ella que de alabanza y aprecio, especialmente en culturas individualistas (también conocidas como narcisistas).
Predicar con el ejemplo. Otro conductor crítico del aprendizaje de los empleados es lo que tú, como gerente o líder, realmente haces. Como se ilustra en el modelo de cadena de valor de liderazgo, los comportamientos de los líderes, en particular lo que rutinariamente hacen, tienen una gran influencia en el comportamiento y el rendimiento de sus equipos. Y cuanto más altos sean los líderes, más impactantes serán sus comportamientos en el resto de la organización. En consecuencia, si desea alimentar la curiosidad de su equipo o desbloquear el aprendizaje en tu organización, debes practicar lo que predica. Comienza mostrando algo de aprendizaje y desbloqueando tu propia curiosidad. Es una especie de imperativo kantiano: no les pidas a tus empleados que hagan lo que no haces tú mismo. Si deseas que las personas lean más, entonces lee y haz que los demás conozcan tus hábitos de lectura voraz (comparte tus libros favoritos o los aprendizajes más recientes con ellos). Si deseas que asuman tareas nuevas y desafiantes, entonces asume tú mismo tareas nuevas y desafiantes. Por ejemplo, aprende una nueva habilidad, trabaja como voluntario para algo que no está relacionado con tu trabajo principal o lleva a cabo tareas fuera de tu zona de confort, incluso si no eres bueno en eso; podrás demostrarlo con un poco de curiosidad y disciplina. puedes mejorar, y esto debería inspirar a otros.
Contratar personas curiosas. Con demasiada frecuencia, nos centramos en la formación y el desarrollo, al tiempo que socavamos la importancia de una selección adecuada. Pero la realidad es que es más fácil prevenir y predecir que arreglar y cambiar. Cuando la selección funciona, hay mucha menos necesidad de capacitación y desarrollo, y una buena selección hace que la capacitación y el desarrollo sean mucho más efectivos porque es más fácil aumentar el potencial que ir en contra de la naturaleza de alguien. El aprendizaje y la curiosidad no son una excepción: si contratas personas que son naturalmente curiosas y maximizas el ajuste entre sus intereses y el rol en el que se encuentran, no tendrás que preocuparte tanto por su disposición a aprender. Afortunadamente, los estudios metaanalíticos proporcionan un catálogo detallado de los rasgos y sus medidas correspondientes que aumentan la propensión de un individuo a aprender y desarrollarse intelectualmente, incluso después de la edad adulta.
En resumen, si desea nutrir la curiosidad y el aprendizaje de sus empleados, no hay necesidad de confiar en los programas formales de aprendizaje y desarrollo de su organización. Reforzar comportamientos de aprendizaje positivos, dar retroalimentación constructiva y crítica para alinear los esfuerzos de los empleados con los objetivos de aprendizaje adecuados, mostrar su propia curiosidad y contratar personas con alta capacidad de aprendizaje y una mente hambrienta probablemente generen una cultura de aprendizaje más sólida dentro de su equipo y su organización
El éxito es imposible sin comunicación y colaboración. Si bien tu idea de negocio podría comenzar en tu cabeza, para llevarla a cabo necesitarás de otras personas que te ayudarán a realizar y ejecutar tu visión. Incluso si trabajas en una organización, el trabajo en equipo es una habilidad esencial.
Aquí hay siete maneras de mejorar en el trabajo en equipo.
1. Brinda comentarios claros y constructivos.
Las situaciones de trabajo grupal pueden ser tensas, especialmente cuando se trata de la presión por tiempos de entrega. Pero para evitar peleas que solo le quitarán tiempo a las tareas en cuestión, usa esta estrategia cuando te encuentres con un conflicto. Está bien no estar de acuerdo con la opinión de alguien, pero en lugar de solo enfatizar lo negativo, brinda una solución que ayude a avanzar. De esa forma, la persona no solo está escuchando, «Odio esto y esta es una idea terrible», sino que «me preocupa esto por X razón».
2. Da crédito donde se debe crédito.
Si alguien tiene una gran idea, reconócela, no solo dentro del equipo, sino también cuando hable con supervisores o inversores. Hará que las personas se sientan valoradas y más involucradas en el resultado de algún proyecto. Cuando las personas se sienten estresadas y exhaustas, ser capaces de tener un recuerdo concreto de los éxitos puede ayudarles a seguir adelante.
3. Admite tus errores.
Si algo sale mal y es tu culpa, sé honesto al respecto. No se puede arreglar nada a menos que estés al tanto de lo sucedido. Si bien es posible que tengas un impulso de minimizarlo o barrerlo debajo de la alfombra, no lo hagas. Solo causarás más problemas. Y no trates de culpar a alguien más.
4. Entiende tus puntos fuertes.
Antes de iniciar un proyecto con un equipo nuevo, es importante hacer un inventario de tus fortalezas y debilidades y de las de tus compañeros de equipo. Establece enfoques temprano para evitar sorpresas en el futuro.
5. Establece un horario y mantenlo.
Las emergencias pueden arruinar todo, así que, desde el principio, establece como equipo algunas reglas básicas, como cuándo, dónde y durante cuánto tiempo se van a reunir. Es más fácil ahorrar tiempo para dedicar toda tu energía al proyecto en lugar de ser arrastrado en todo tipo de direcciones. Averigua cómo a las personas les gusta convocar y hablar de cosas. ¿Son fanáticos de las reuniones diarias cortas o de una más larga semanal o quincenal? ¿Prefieres hacer un correo electrónico o una actualización de chat al final del día? Solo asegúrate de que no importa lo que elijas, estén todos en la misma página.
6. Sé realista acerca de tus tiempos.
Tiene sentido que quieras hacer todo lo que se te pide, pero si alguien en el grupo te pide un plazo que no se puede alcanzar, dilo y pídele algún margen o pide ayuda.
7. Di gracias.
La gratitud recorre un largo camino cuando trabajas en una situación potencialmente estresante. Un nivel básico de cortesía ayuda con la comunicación, manteniendo una actitud positiva y construyendo lazos entre los compañeros de equipo.
Cuenta la leyenda que el rey de una lejana comarca recibió un buen día el obsequio de dos pequeños halcones y los entregó al maestro de cetrería para que los entrenase.
Al cabo de algunos meses, el rey pidió un informe al maestro certero acerca del entrenamiento de las valiosas aves. El maestro le informó que uno de los halcones respondía perfectamente al entrenamiento, pero que el otro no se había movido de la rama donde lo dejó desde el día de su llegada.
El rey mandó llamar a curanderos y sanadores para que vieran al halcón, pero nadie puedo hacer volar al ave. Entonces decidió encargar la misión a miembros de la corte, pero nada sucedió.
En un acto de desesperación, el rey decidió comunicar a su pueblo que ofrecería una jugosa recompensa a la persona que hiciera volar al halcón.
A la mañana siguiente, vio al halcón volando ágilmente frente a las ventanas de su palacio. El rey le dijo a su corte: “Traedme al autor de este milagro”. Su corte rápidamente le presentó a un campesino. El rey le preguntó: “¿Hiciste tú volar al halcón?, ¿cómo lo hiciste?, ¿eres mago?”
Intimidado, el campesino le dijo al rey: “No fue magia ni ciencia, mi Señor, sólo corté la rama y el halcón voló. Se dio cuenta que tenía alas y empezó a volar”.
Leía esta pequeña historia que cuenta Pedro Alonso, y pensaba en cuál sería mi rama. Ese lugar del que estoy dando por supuesto que trae lo mejor para mí o, al menos, me proporciona cierta seguridad, pero que también puede estar impidiendo que vuele, que me de cuenta de que en este aspecto y en aquel otro, puedo volar.
Tanto las personas como las organizaciones, diariamente nos enfrentamos a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios, y cómo no sentirse incómodo, cómo no sentirse vulnerable.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarnos desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: el de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos. La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: el peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios. Y es que, como dice David Novak, si sólo aspiramos a lo “suficientemente bueno” en vez de “a lo grande”, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades.
El cambio, por tanto, no es una opción. Ni en nuestras vidas ni en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas. La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: el cambio y el movimiento.
Por eso, el éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Si queremos sentir la libertad de volar, desde la conciencia clara de saber que podemos alzar el vuelo, no queda más que cortar algunas ramas, entonces, ¿por qué pequeña rama vas a empezar tú?
Para ser eficaz en las organizaciones de hoy, debes poder influir en las personas. Un título o puesto por sí solo no siempre es suficiente para influir en los demás. Entonces, ¿cuál es la mejor manera de posicionarse como un líder? ¿Cómo motivar a tus colegas para que apoyen tus iniciativas y adopten tus ideas? ¿Cómo puedes convertirte en una persona recurrente a la que otros acuden en busca de orientación y asesoramiento?
Qué dicen los expertos
Tener influencia en el lugar de trabajo tiene «un valor claro», dice Dorie Clark, autora de Entrepreneurial You. «Obtienes más resultados y avanzas en los proyectos que te importan y de los que eres responsable», lo que significa que «es más probable que te noten, te promocionen y recibas aumentos». Pero ganar influencia en el lugar de trabajo moderno es difícil, según a Nick Morgan, autor de Power Cues. «Nunca ha sido más difícil influir en los demás, porque nunca han estado más distraídos», dice. «La sobrecarga de información y el ritmo de nuestras vidas digitales han conducido a períodos de atención cortos». Y sin embargo, «es más importante que nunca poder influenciar, para obtener resultados». Aquí te comparto algunos consejos.
Construir conexiones
No es un concurso de popularidad de la escuela, pero «en un nivel fundamental, una de las razones por las cuales las personas hacen cosas por ti: respaldan tus ideas, es porque les agradas», dice Dorie Clark. No tiene que ser «la persona más maravillosa, ni asegurarte de que todo el mundo se deslumbre por tu carisma». Solo necesitas tener una buena relación con tus colegas. Esto no se traducirá directamente en influencia, por supuesto, pero sí «hará que sea más probable que otros al menos te escuchen». Por lo tanto, trabaja en cultivar las conexiones personales con tus colegas y permítales conocerte. «De esa forma, no te atribuirán intenciones o motivos negativos».
Escucha antes de intentar persuadir
La mejor manera de motivar a tus colegas para que te es hacer que se sientan escuchados. Comienza dándoles toda tu atención en situaciones de uno-a-uno. «La mayoría de nosotros caminamos con una lista de tareas pendientes en la cabeza», dice Morgan, y se nota. Estamos inquietos o preocupados. «Una gran parte del resentimiento en el lugar de trabajo es que las personas sienten que su voz no se escucha «. Por lo tanto, pregúntales sus puntos de vista y pídeles consejos de vez en cuando.
Ten en cuenta tu lenguaje corporal (y tu tono)
La gente está constantemente evaluando si confiar en ti o no. Estamos programados para hacernos la pregunta, ¿Es esta persona una amiga o enemiga? ¿Esta persona está tratando de socavarme, o estamos del mismo lado?. Tu lenguaje corporal es crítico para transmitir el mensaje correcto.
Desarrollar experiencia
Otra forma de aumentar tu influencia en el trabajo es «ser visto como un experto reconocido» dentro de la organización. Esto no sucederá de la noche a la mañana, pero puede tomar medidas para desarrollar la experiencia y los conocimientos especializados críticos para el negocio. No mantengas tu conocimiento en secreto.
Mapa de una estrategia
Cuando llega el momento de aprovechar la influencia que has creado para promover una iniciativa o idea en particular, se estratégico. Crea un mapa de las estragias para guiar tu iniciativa. Crea un organigrama de los responsables de tomar decisiones relacionadas con tu proyecto. A medida que avanzas en los niveles, pregúntate a ti mismo, ¿Puedo influir en esta persona directamente? Si no, ¿a quién puedo influir para que pueda influir en esa persona? Entonces comienza a pensar cómo y cuándo te acercará a estas personas.
Dale a la gente lo que quiere
Puede aumentar tu influencia en un tema en particular al enmarcarlo de forma auténtica como un beneficio para las personas que quieres de tu lado. Considere las necesidades, perspectivas y temperamentos de cada individuo. También es recomendable hablar sobre cómo una idea «beneficiará a la organización» en su conjunto. Usa la palabra ‘nosotros’. Si tu propuesta es fundamentalmente de interés personal, las personas no se alinearán.
Alguien se ha aproximado a tí. Es una persona muy cercana, o alguien con quien te encuentras frecuentemente en el trabajo, y te dice que quiere mostrarte la verdadera fórmula de la felicidad. Es alguien en quien confías, por lo que decides hacerle caso, así que atiendes sus palabras. Te termina diciendo que la fórmula no es gratis, que, evidentemente, tiene un precio. Te quedas pensando. ¿Crees que se la comprarías? Sí, ya se que somos reacios a creer en falsas y fáciles fórmulas, pero detente por un segundo a pensar qué precio estarías dispuesto a pagar por ella, si supieras que no es tan sencilla y fuera cierta.
Ahora imagina que es tu jefe quien te llama para decirte, expresamente a tí, qué hacer y cómo hacerlo para conseguir el éxito en tu compañía. Te da una serie de instrucciones y, si inmediatamente, te pones manos a la obra, podrás tener la seguridad de alcanzar tu anhelado éxito profesional.
Si ambos encuentros se produjeran en el mismo instante y tuvieras que renunciar a uno de ellos, ¿a quién dejarías de ver? Por fantasioso que pueda parecer el escenario descrito, ambas entrevistas, tanto con el éxito como con la felicidad, las hemos tenido o seguimos teniendo, tanto en nuestra vida personal como en la profesional.
De manera natural – o más bien deberíamos decir, aprendida – solemos dar preferencia a la entrevista del éxito. Es más cercana a nuestro día a día, más real y más práctica. Al fin y al cabo, si supiéramos que siguiendo unos determinados patrones, vamos a triunfar, dedicaríamos nuestra energía a esa tarea y, como tras su consecución sabemos – o pensamos – llegarán las demás cosas, ecuación resuelta. Entre esas cosas que además llegarán, estará la felicidad: “cuando llegues a la cumbre del éxito, alcanzarás la felicidad”, reza en nuestro inconsciente colectivo. El problema, es que en el caso de la entrevista con el éxito, tampoco hay ecuaciones mágicas, no se sabe cuándo llega y, sobre todo, la fórmula de que el éxito precede a la felicidad, es una fórmula comprobadamente falsa.
Seguro que como yo, has experimentado, y en no pocas ocasiones, una sensación ciertamente…, diríamos, extraña. Después de dedicar tiempo, esfuerzo y dar lo mejor de tí, llegaba el ansiado día: terminabas un examen o la carrera, presentabas un proyecto o conseguías ese objetivo profesional, al que tanto aspirabas. O quizá, por fin, conquistabas a la persona que con tanta ilusión conociste, o ingresaste en aquel prestigioso club que deseabas, o adquirías la casa, el coche o el apartamento de tus sueños, que con tanta fuerza anhelabas. El camino había sido áspero, duro, exigente. Habías hecho muchas renuncias, quizá, de cosas de verdad importantes. Habías soñado con que llegara ese momento y por fin lo conseguías, ya lo tenías ahí: llegabas a la cumbre, alcanzabas el éxito. Recuerdas momentos de esos, ¿verdad? Ahora bien, ¿qué sucedía después?, ¿qué pasaba cuando toda esa adrenalina y noradrenalina descendían y, tu cuerpo, volvía a un estado de calma? Era una sensación, por lo menos extraña, probablemente… de vacío.
La puerta de la felicidad se había abierto, pero tan solo unos minutos, quizá unos segundos. Después, parecía que en el escenario estabas de nuevo solo, con más cosas, pero solo. Y con esa sensación de vacío que, como la ola del mar, después de llegar más lejos de lo normal, retrocede y deja la tierra para que vuelva a verse seca.
¡Tu sueño, tus ilusiones, te habían tenido secuestrado en pro del éxito y, el premio del éxito, la felicidad, se había esfumado! Tanto trabajo para tan sólo unos instantes… Ante este panorama, algunos quieren, de nuevo, beber de la esencia del éxito: trabajando más, haciéndolo mejor, perfeccionando el trabajo, para saborear, al menos, por unos instantes, esa felicidad. Una felicidad momentánea, sólo instantánea. Y porque queremos más, nos parece poco. Y de nuevo la pescadilla que se muerde la cola. Y de nuevo la ola que se va y deja la tierra seca. Y de nuevo… ¿Y si cambiáramos el volver a empezar, por empezar algo nuevo?, ¿y si cambiáramos el paradigma y no volviéramos a esperar la felicidad como fruto del éxito?
La revolución copernicana en el área del tratamiento de la felicidad es que ésta, la felicidad, precede al éxito, y no al revés. La felicidad convive con nosotros y, en los últimos años, decenas de interesantes investigaciones, avalan el éxito de esta fórmula. La pregunta de si son las personas felices, más exitosas, o las personas exitosas, más felices, ya tiene contestación: quienes construyen su felicidad, día a día – ese es el precio de la fórmula – son los que tienen más éxito, en el mayor número de ámbitos: en sus negocios, sus relaciones, su salud, su creatividad y su energía.
Al igual que Copérnico cambió la creencia de que el sol giraba alrededor de la tierra, la psicología positiva, de manera científica, ha cambiado el paradigma, y nos indica que es el éxito el que gira alrededor de la felicidad. Como en todo lo revolucionario, hay algo de provocador en la propuesta. Y es que no tendrá sentido sacrificar más nuestra felicidad por la recompensa del éxito y el logro.
La felicidad es, entonces, un negocio. Un negocio propio que hay que saber gestionar, porque su descuido, tiene consecuencias. La pregunta será, más que si somos exitosos en nuestras empresas, si somos felices. Pero cuidado, porque la preguntita tiene trampa…
Como jefe, podrías pensar que está haciendo un gran trabajo dirigiendo a tus empleados. En realidad, es posible que cometas errores comunes que causen daños dentro de la empresa que puedan requerir de algún tiempo para poder remediarlos. La buena noticia es que si se detectan temprano, se pueden abordar los factores que pueden ocasionar un daño, lo que te permitirá corregir el rumbo.
A continuación, te muestro algunas señales de que posiblemente eres la fuente de los problemas actuales en tu organización y algunas formas de volver a encarrilarte.
Dictaminar la cultura de la compañía
Según una encuesta realizada por Gallup, la cultura de la empresa es más importante que la compensación en lo que respecta a la satisfacción del empleado. Si ese es el caso, ¿no debería la gerencia participar activamente en la creación de la cultura de la empresa? Por supuesto. Sin embargo, debido a que la cultura se desarrolla a medida que la empresa crece e incluye a todas las personas que trabajan dentro de la misma, las decisiones a su alrededor deben basarse en la opinión de la mayoría de los empleados, en lugar de la minoría.
Si bien ciertos elementos de tu comportamiento pueden influir en la cultura en un grado significativo, es un error pensar que puedes dictaminar la cultura.
Solución: en lugar de tratar de dar forma a la cultura de la empresa de acuerdo con tus ideas, transfiere esa responsabilidad a los empleados y escucha sus comentarios.
Algunas otras cosas que puedes hacer para fomentar el enfoque correcto de la cultura de la empresa son:
Toma nota de la cultura actual primero
Sé un participante en las discusiones sobre la cultura local
Comunícate no solo con palabras sino con tu comportamiento
Toma de decisiones lenta
En ocasiones el entorno actual ha dado lugar al temor a tomar decisiones. Los gerentes pueden requerir de más tiempo para tomar decisiones relativamente fáciles. Cuando eso sucede, frena el flujo, frustrando a todo su equipo.
Solución: para abordar la lenta toma de decisiones, debes determinar la causa de la misma. Según una investigación de la CEB (Corporate Executive Board), demasiada información que requiere consenso, es una de las principales razones por las cuales los procesos se ralentizan en las organizaciones.
Descubre qué es lo que te está desacelerando, y mira si está justificado. De lo contrario, propón un proceso de toma de decisiones más efectivo.
Implementar demasiadas reuniones entre altos mandos.
Además de mejorar la comunicación y la colaboración, las reuniones regulares del personal ayudan a los empleados a reforzar el sentimiento de pertenencia dentro de la empresa. Los empleados generalmente confían en la gerencia cuando son transparentes sobre los asuntos de la compañía.Como dijo Hemingway, «la mejor manera de saber si puedes confiar en alguien es confiar en él». Si no crees que puedes confiar en tus empleados la información sobre el estado actual de la empresa, es probable que sospechen de ella.
Solución: gana la confianza de los empleados. Para generar confianza, debes ser lo más transparente posible con tu equipo.
Es más fácil ver cuando alguien más está cometiendo un error que darse cuenta cuando lo haces tú mismo. Brillarás como gerente si demuestra tu capacidad de dar un paso atrás y reflexionar sobre tus motivaciones y acciones antes de tomar decisiones. Los signos anteriores de una gestión deficiente y las formas de remediarlos son solo algunos de los muchos obstáculos y soluciones de gestión que puedes tener que afrontar y recurrir en la posición de líder. Pero si te lo tomas en serio, te ayudarán a convertirse en un mejor administrador.
Los hábitos son la base de quiénes somos como persona y como profesionales. Somos el producto de nuestros hábitos cotidianos, y elegimos todos los días si queremos mejorar, mantener la excelencia o contribuir a nuestro propio descontento. Pero primero debemos ser conscientes de los malos hábitos, para que podamos tomar las medidas necesarias para cambiarlos.
Aquí hay 13 malos hábitos que son fáciles de justificar en el momento, pero que son dañinos a largo plazo:
Tomarse las cosas de manera personal
Cuando atribuyes cada interacción que una persona tiene contigo a cómo se sienten acerca de ti, es agotador y la mayoría de las veces no es correcto. Lo más probable es que no se trata de ti, y no estás ayudando a la situación al tomarlo de manera personal. No tomar las cosas en forma personal te ahorrará mucho estrés y tensión innecesaria.
Aferrarse al pasado
El pasado es lo que es, no hay utilidad para guardar rencores o enojarse. La única persona a la que estás afectando al aferrarte al pasado eres tú. Así que deja que las cosas se vayan, si no es por ellos, entonces por ti.
Siempre estar revisando el correo electrónico y las redes sociales
Si alguien tiene que esperar un par de horas para recibir un correo electrónico, entonces esperará. El mundo no terminará, así que relájate.
Estar constantemente preocupado
Preocuparse no resuelve el problema. Si algo está fuera de tus manos, entonces está fuera de tus manos y no tiene sentido preocuparse por eso. Si hay algo que puedas hacer al respecto, deja de preocuparte y toma medidas. Preocuparse es un desperdicio de energía, concéntrate en lo que puedes controlar.
Negatividad
Si eres negativo, no eres parte de la solución, eres parte del problema. No solo estás agotando tu energía, estás agotando la energía de tus colegas, la energía del lugar de trabajo, la energía de tus amigos y familiares, etc. No es productivo, así que intenta enfocarte en lo positivo.
Dormir demasiado
Dormir demasiado no aumenta tu energía, ni crea reservas de energía, ni te hace estar más presente cuando estás despierto. Tiene el impacto opuesto, dormir demasiado te hace letárgico. Una vez dicho esto, asegúrate de dormir lo suficiente ya que es un importante contribuyente a tu salud y energía.
Dieta pobre
Si estás comiendo demasiada azúcar, carbohidratos y grasas trans estás simplemente consumiendo energía que no es tan buena. Se cuidadoso con lo que comes, come alimentos sanos, como vegetales, proteínas magras y grasas saludables.
Quejarse
Al quejarte no solo estás proyectando negatividad, sino que estás molestando a las personas a tu alrededor. Nadie quiere estar cerca de una persona que se queja de todo. No seas parte del problema, se parte de la solución, la gente no quiere escuchar tus quejas. Haz algo productivo en su lugar.
Ser un pasajero de tu vida
Ser pasajero de tu propia vida y carrera te hace sentir como si no estuvieras siguiendo tu propia vida. Aprovecha el control y ponte en el asiento del conductor. A nadie le importará más tu vida y tu carrera que a ti, de modo que si no estás contento, toma el control y cambia el rumbo de tu vida.
Pensando demasiado
Una vez que hayas reflexionado y tomes una decisión, mantente firme. Pensar demasiado es generalmente improductivo y solo crea estrés innecesario. Pensar demasiado no crea un mejor resultado, solo drena tu energía mientras estás ejecutando una decisión difícil, lo cual no es bueno para ti.
Chismes y drama
Discutir y crear drama no ayuda para avanzar y construir mejores relaciones con tus colegas y amigos. Estás desperdiciando energía en algo que probablemente no tiene nada que ver contigo y que no es de tu incumbencia. No gastes energía discutiendo sobre otras personas, o tratando de hacer tu vida más difícil causando drama. Pon esa energía en tu mejora personal.
Tratar de complacer a los demás
Nunca complacerás a todos, así que lo mejor es complacerte a ti mismo. ¿Estás feliz y orgulloso de quién eres? Eso es todo lo que importa, si a algunas personas no les gustas cuando estás en tu mejor momento, ese no es tu problema, eso es de ellos.
Hace un tiempo, en uno de mis viajes de México a España, encontraba en el aeropuerto mexicano de Benito Juárez, el libro de Ken Blanchard, coescrito en forma de entrevista, con la Presidente Emérita de Southwest Airlines Company, la aerolínea más grande de EE.UU. por número de pasajeros. Su título no dejaba lugar a dudas: Liderando con amor.
Describe un tipo de liderazgo, el desarrollado en la aerolínea norteamericana, basado en el desarrollo y reconocimiento de los colaboradores – “la gente odia tener que esperar la evaluación anual de desempeño para recibir las noticias, sean ellas buenas o malas” – , un liderazgo al servicio de los demás – “creo que la vida nos presenta constantemente oportunidades para amar y servir a los demás, en particular, en nuestra función de líderes” – y un liderazgo humilde y repleto de valores – “las personas humildes no piensan que son menos, sólo piensan menos en sí mismas”.
Desde el paradigma de organización tradicional, gestionada más desde la potestad – el poder otorgado por la jerarquía – que desde el liderazgo, aquellos que son superiores, jefes o gerentes – pero no líderes – buscan mirarse en el espejo cuando las cosas salen bien, mientras que miran por la ventana para encontrar culpables, cuando las cosas salen mal. Creen que las ovejas existen para beneficio y seguidismo del pastor – y así a veces les tratan, como tumulto sino como ganado – buscando únicamente su obediencia.
En un punto distante de ese viejo paradigma, se encuentra el paradigma del servicio: un líder está al servicio de los demás.
La humildad de líder descansa en su poder, pero un poder para el servicio: “las personas humildes no niegan su poder, sencillamente reconocen que el poder no emana de ellas sino que solo pasa por sus manos”, describe Blanchard. Es entonces cuando se puede pasar de la obediencia al compromiso.
Es volver del revés la estructura tradicional, donde primero se observa al superior – a ver qué piensa, dice o hace – para, después, medir nuestras respuestas, protegernos y conocer qué es lo debido, para el desarrollo de nuestra actividad y comportamiento. Es entonces, y sólo entonces, aunque se diga lo contrario en las máximas escritas de las compañías, cuando se baja la mirada hacia el cliente y nos preocupamos, con el tiempo y energía que nos quede, de entender sus necesidades, requerimientos o peticiones.
En el liderazgo de servicio, cambian las tornas. El líder, como servidor, está para facilitar al trabajo de sus compañeros, para buscar su desarrollo y posibilitar la mejora de su rendimiento. El cliente es importante, pero para ello la preocupación empieza en el cliente interno: nuestros colaboradores. Es entonces cuando el desarrollo de su potencial se convierte en la fórmula del desarrollo de nuestras posibilidades. Los colaboradores se convierten en socios, unos socios que nos ayudarán a aumentar nuestros ingresos y a manejar también, cuando es necesario, los gastos de la compañía.
Cuántas veces- ¡y qué pena! – hemos encontrado el ejemplo de cómo no tratar con un cliente, al ver el trato que se dispensa a unos compañeros o colaboradores. No sólo no es justo o coherente, sino que no es productivo.
Quisiera rescatar un párrafo del texto, en el que la ejecutiva de Southwest Airlines explica cuál es su filosofía del liderazgo:
“Toda nuestra filosofía sobre el Liderazgo es bastante sencilla: si tratamos bien a la gente se producirán cosas buenas. Cuando hablamos con nuestros empleados, dibujamos una pirámide en el tablero y les decimos: ustedes son la punta de la pirámide. Son las personas más importantes para nosotros. Son nuestro cliente más importante, cuando de prioridades se trata. Por consiguiente, dedicaré el 80% de mi tiempo a tratarlos de acuerdo con la Regla de Oro (trata a los demás como te gustaría que te trataran a tí) y a asegurarme de que cuenten con un ambiente laboral agradable donde se sientan bien con su trabajo, con ustedes mismos y con sus funciones en esta empresa. Pero si cumplo con este propósito, les pido a cambio que ustedes hagan lo mismo y brinden a nuestros pasajeros – nuestro segundo cliente en términos de prioridades – la misma calidez, el mismo cariño y la misma alegría. Si lo hacen sin falta, nuestros pasajeros reconocerán cuán distinto es nuestro comportamiento del que ven en otras empresas y volverán por más”
Es un muy buen trato, ¿verdad? Liderar con amor, desde el servicio, no es algo etéreo, es bien concreto, y empieza por los primeros clientes: nuestros colaboradores.
Decía Elizabeth Kubler Ross que “cuando no nos sentimos amados no es porque no recibimos amor, sino porque reprimimos el nuestro”. No nos reprimamos, no perdamos esa oportunidad que pasa todos los días por nuestra vida, de ofrecer servicio y dar amor. También en nuestras empresas.